Alle artikelen - Abonneer je nu!

Auteur: Frits Kluijtmans

Wie zicht wil krijgen op wat zich op de arbeidsmarkt afspeelt, zal − hoe gek het ook klinkt − eerst moeten weten welke ontwikkelingen zich in arbeidsorganisaties aan het voltrekken zijn. Daar worden immers functies gevormd en (de meeste) beroepen geboren. In deze bijdrage zal ik daarom eerst in vogelvlucht aangeven hoe organisaties en arbeidsrelaties de afgelopen decennia veranderd zijn om vervolgens enkele gevolgen voor de arbeidsmarkt te schetsen. Daarna bespreek ik nog een aantal trends op de arbeidsmarkt zelf

Auteur: Jan Schuitemaker, Willem de Jong

In het artikel ‘Ethische conflicten door dubbelrol P&O en loopbaanadvies’ (LoopbaanVisie 2, 2012) wordt gesuggereerd dat HRM geen Loopbaanadvisering zou moeten uitvoeren. Jammer! De geïnterviewden benadrukken de lastige kanten ervan en noemen als problemen vooral gebrek aan onafhankelijkheid, vertrouwen van medewerkers en tijd en kwaliteit aan de kant van HRM. Terecht wordt opgemerkt dat HR goed werk zou kunnen doen in loopbaanadvisering door een transparante opstelling naar alle betrokkenen en door bewust anticiperen op mogelijke risico’s en rolconflicten. In het artikel wordt dit echter niet uitgewerkt. Wij willen in onderstaande reactie juist deze kant recht doen. Bovendien kan HRM het management adviseren over personele bezetting. Tijdens de vele trainingen die wij geven en in onze contacten in zowel het bedrijfsleven als bij de overheid, horen wij steevast dat HRM (vaak tegen haar zin) de meeste tijd besteedt aan primaire processen. Het gaat dan vooral over uitvoering van en reageren op vragen en problemen in personeelsbeheer (adreswijzigingen, salarisveranderingen, veranderingen op het gebied van pensioenen, secundaire arbeidsvoorwaarden, et cetera). Van veel van dit soort taken wordt de HRM’er niet gelukkig, ook al omdat dat niet zijn specifieke competentie is (met name nauwkeurigheid). De meeste HRM’ers hebben immers voor het vak gekozen omdat het ‘iets met mensen’ was en dat is het cijferwerk niet. Zij willen graag af van die administratieve taak, die ook prima overgenomen kan worden door een goed lopende F&Aafdeling. Als die taakverschuiving heeft plaatsgevonden blijft tijd en ruimte over voor de echte HRM-taak, namelijk optimale inzet van Human Resources. Sparringpartner zijn voor medewerkers rond hun loopbaan is daar onderdeel van. HRM moet wél het initiatief weer nemen In de vele HR-opleidingen wordt terecht veel aandacht besteed aan de factor mens. Wie zijn toch die medewerkers, wat willen zij, hoe moeten wij ze belonen en hoe kunnen wij hen ontwikkelen? Veel literatuur, soms weinig handvatten, maar uiteindelijk is HRM wel de plek in de organisatie waar deskundigheid bestaat over het menselijk kapitaal. Wel is in het verleden naar onze mening een cruciale fout gemaakt door de lijn volledig verantwoordelijk te maken voor HR-taken. De fout ligt erin dat het management het misschien wel zou kunnen (leren), maar het zeker niet ziet als haar primaire taak en het dan ook vaak niet of slecht uitvoert. Logisch gevolg is dat HRM toch een expliciete rol neemt, bijvoorbeeld bij werving en selectie en als de waakhond die erop toeziet dat functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd worden. Ook bij het loopbaaneinde van de werknemer is HRM actief door het uitvoeren van de exit. Hierdoor is HRM voor veel managers zowel lastig als afwezig. Lastig omdat er opeens weer iets op personeelsgebied gedaan moet worden. En afwezig als ondersteuner op het gebied van inzet en kwaliteitsontwikkeling van de medewerkers, een rol waarvoor zicht nodig is op hun ambities en mogelijkheden. Tijd om de rol van HRM weer eens te verhelderen...? HRM kan beter HRM staat voor Human Resources Management; en dat betekent dat juist de productie factor ‘mens’ goed gemanaged wordt! En dat kan ons inziens beter. De verschillen tussen hoe wij omgaan met mens en machine maakt dat duidelijk. Bij de aanschaf van beide wordt goed onderzocht wat we precies zoeken, aan welke criteria de productiefactor (mens en/of machine) moet voldoen. Nadat die eisen zijn opgesteld begint het zoekproces en na verloop van tijd blijkt dat er een beperkt aantal geschikte/passende mogelijkheden zijn. Vervolgens wordt geselecteerd en gekocht en komt de nieuwe productiefactor in dienst. Met een nieuwe medewerker wordt nog een inwerkperiode afgesproken, bij een machine geldt een ingebruiknameperiode. Daarna wordt het onderscheid steeds groter. Bij een machine wordt regelmatig onderhoud gepleegd (de 1000 uur of 10.000 km beurt), wordt kritisch gekeken naar mogelijke nieuwe updates of aanpassingen en wordt ook regelmatig gekeken naar afschrijving c.q. restwaarde. Bij de productiefactor mens ziet dat er anders uit. Als de omstandigheden daarom vragen wordt er nog wel eens een POP-je geschreven en een opleidinkje gevolgd, maar van een reguliere grote onderhoudsbeurt op motivatie, kwaliteiten en de juiste inzet op taken is bijvoorbeeld geen sprake. Bij business-as-usual blijven medewerkers tot in lengte van dagen in dienst, bij grote veranderingen wordt actie genomen op ‘probleemgevallen’. Dat mag dus anders! HRM dient te bewaken dat medewerkers over de juiste motivatie en kwaliteiten blijven beschikken en die dit voor hun eigen plezier en dat van hun manager inzetten op de juiste plek. Dus juist aandacht voor (loopbaan)ontwikkeling. Kansen voor HRM HRM staat dus voor Human Resource Management. Dat betekent dat je HRM-taken eventueel delegeert naar de lijn, maar er wel bovenop blijft zitten om de kwaliteit te bewaken! De HRM’er is de specialist en dient dus van de (Human) Resources te weten hoe het er voor staat. Wat kan de medewerker? Wat wil de medewerker? En, ook(!): wat wil de organisatie, waar heeft zij behoefte aan op dit moment? En voldoet de huidige wens qua competenties wel aan het aanbod van de competenties van de medewerker? Human Resource Management betekent ook kijken naar de toekomst: wat heeft de organisatie in de (nabije) toekomst nodig qua competenties en welk aanbod van huidige competenties van medewerkers is daarvoor al geschikt, nog te ontwikkelen of te vervangen omdat die niet (meer) te ontwikkelen is? In onze ogen gaat het dus niet alleen over de vraag of HRM beschikbaar is voor loopbaanadvies van de individuele medewerkers en hoe dat goed vorm te geven. Daar is veel behoefte aan en die kans is ons inziens duidelijk. Een andere kans ligt in de organisatiebehoefte om bovenomschreven specialistische kennis te gebruiken in het toekomstfit houden van de personeelsbezetting. Daar ligt een uitdaging voor HRM als loopbaanadviseur richting management. HRM kan het leren! Mocht bovenstaande rolinvulling voor de HRM’er nieuw zijn, dan is er goed nieuws: het is te leren! Dat blijkt uit ervaring met training van HRM’ers in loopbaanadvisering. Een pragmatische benadering blijkt goed te werken. De bekende loopbaanfasen (wie ben ik, wat  wil, wat kan ik en hoe kom ik daar) worden via beproefde vragenlijsten en huiswerkopdrachten door de cursisten ingezet bij hun eigen twee klanten. Daarnaast (dat is van belang en ontbreekt in andere opleidingen) wordt er ook gekeken naar de organisatieontwikkelkant via de vlootschouwoefening (zie kader). Ook is aandacht nodig voor een heldere positionering (hoe ziet mijn loopbaanwinkel eruit?) en opstelling rond diverse ethische issues en valkuilen. Een weloverwogen en nuchtere opstelling blijkt de rolinvulling van  loopbaanadviseur prima werkbaar te maken. Tot slot Loopbaanadvisering is eigenlijk een kerntaak van HRM, zowel op het de individuele niveau als op het niveau van de organisatie. Het verdient zeker aandacht om heel bewust af te wegen welke loopbaanadviestrajecten intern kunnen/moeten en welke extern. Jan Schuitemaker RL is eigenaar van The Careercoach in Schoonrewoerd, www.thecareercoach.nl. Willem de Jong RL is mede-eigenaar van Bureau de Jong en de Jong in Breda, www.jongjong.nl. Beiden zijn Register Loopbaanprofessional CMI-C met een eigen loopbaanadviesbureau. Zij verzorgen trainingen in loopbaanadvisering, o.a. voor HR medewerkers en voor startende  loopbaanadviseurs die zich zelfstandig willen vestigen.

Auteur: Meis Thewissen

De toekomstige arbeidsmobiliteit staat hoog op de politieke agenda. Geen wonder, want naar verwachting zal de arbeidsmarkt gaan versnellen. De gemiddelde duur van een vast dienstverband neemt af, terwijl de gemiddelde duur van een tijdelijk dienstverband toeneemt, het aantal zzp’ers groeit gestaag. Duidelijk is dat de druk om je te onderscheiden groter wordt en netwerken nog belangrijker. Dat roept de vraag op hoe niet-Nederlandse werknemers en arbeidsmigranten daar op gaan anticiperen. Een verkenning.

Auteur: Jouke Post

Rethinking the future of work Rethinking the future of work. Directions and visions. Colin C. Williams. Palgrave, 2007. ISBN 978 14 039 9371 7 Er zijn veel verschillende visies op de toekomst van arbeid, die door Colin Williams, hoogleraar Strategisch Management aan de School of Management van de Universiteit van Sheffield, overzichtelijk worden beschreven. Het boek van Williams kenmerkt zich door een zeer gedegen en kritische beschouwing van deze toekomstvisies. Allereerst schetst hij drie veel voorkomende toekomstvisies rond arbeid: de formalisatiethese, de commodificatiethese en de globaliseringsthese. Onder formalisatie moet worden verstaan: de gedachte dat in de ontwikkeling van arbeid formele arbeid (dus staat en markt) in toenemende mate de dominante vorm zal worden, en dat informele arbeid zal verdwijnen. Formalisatie wordt gezien als een natuurlijke en onvermijdelijke ontwikkeling. Westerse landen lopen voorop, derdewereldlanden lopen achter en zullen in de loop der tijd volgen. De commodificatiethese stelt dat de formele productie van goederen en diensten in toenemende mate zal gaan plaatsvinden in de marktsector, en in afnemende mate door de overheid of in de informele economie. De markt doordringt steeds meer aspecten van het dagelijks leven. Het kapitalisme dringt steeds verder door in de wereld en wordt het dominante systeem. Er is weinig discussie over deze stelling, wel over de mate van, het tempo en de verscheidenheid van dit proces. Neoliberalen zien dit primair als een positieve ontwikkeling. Voor linkse politici is dit anders: zij benadrukken meer de schaduwzijde van deze ontwikkelingen. De globaliseringsthese stelt dat producten en goederen zullen worden geproduceerd in een grenzeloze en open wereldeconomie, waarin hypermobiel kapitaal de wereld rondzwerft op zoek naar mogelijkheden om winst te maken. Ook globalisering wordt vaak voorgesteld als een natuurlijke en onvermijdelijke ontwikkeling. Williams besteedt veel aandacht aan het ontkrachten van deze drie (hypo)thesen. Hij onderzoekt in een indrukwekkend aantal landen in hoeverre de veronderstelde ontwikkelingen corresponderen met feiten en cijfers. Op basis daarvan komt hij tot uiterst relativerende conclusies en zwakt hij het waarheidsgehalte van deze ‘verhalen’ sterk af. Volgens Williams hebben de drie theses soms meer een idealistisch of retorisch, dan een realistisch karakter. Bijzonder en verrijkend is dat ook alternatieve toekomstbeelden van arbeid uitgebreid aan bod komen: dit zijn visies waarin bepaalde elementen van arbeid in het kapitalistische systeem anders worden vormgegeven, bijvoorbeeld een pleidooi voor meer gesubsidieerde, informele arbeid of lokale (‘groene’) arbeid. In deze visies wordt arbeid ook anders opgevat dan uitsluitend als zijnde betaald werk. Ook nu is er een kritische blik en worden sommige visies door Williams als te eenzijdig of romantisch getypeerd. ‘The Future of work’ bestaat voor een groot deel uit een kritische analyse c.q. weerlegging van al te gemakzuchtige of eenzijdige toekomstbeelden van arbeid. Williams geeft aan dat de ontwikkelingen van arbeid in met name de Westerse wereld verre van eenduidig of lineair zijn. Integendeel, zo stelt hij. Er is sprake van heterogene en gefragmenteerde ontwikkelingen, vaak tegenstrijdig en regionaal gebonden. Ook zijn er geen onvermijdelijke economische krachten werkzaam en is er veel meer ruimte en vrijheid in het vormgeven van de toekomst van (alternatieve vormen van) arbeid dan vaak wordt gedacht. Arbeid is meer dan alleen betaalde arbeid en dat kunnen we zelf helpen vorm te geven. Op die manier kunnen we ervoor zorgen dat mensen meer keuze hebben in het soort werk dat bij hen past. Jouke Post is docent theorie en methoden loopbaanbegeleiding en verbonden aan de post-hbo loopbaanbegeleiding van de Saxion Hogeschool in Deventer.

De ongeschreven regels De ongeschreven regels. De 6 onmisbare vaardigheden voor promotie naar de top van de organisatie. John Beeson. Boom/Nelissen, 2012. ISBN 978 90 244 0143 7 Nog niet zo lang geleden was het verloop van een carrière redelijk voorspelbaar. Na een aantal jaren te hebben gewerkt in een startfunctie werd je benoemd als senior medewerker, voordat je een coördinerende functie en vervolgens een lagere managementfunctie kreeg. Zo kon je langzaam maar zeker de hiërarchische ladder van een organisatie beklimmen. Zonder langdurige ervaring binnen de organisatie kwam je niet aan de top. Het was een kwestie van geduld hebben en de juiste stappen zetten. Tegenwoordig is dat heel anders: wie hogerop wil komen moet zelf erachter zien te komen hoe hij zijn carrière ontwikkelt. Soms krijg je feedback over je functioneren in je huidige functie, maar duidelijke aanwijzingen over de gewenste vaardigheden en competenties voor een volgende stap in je loopbaan blijven vaak uit. Als je wel inzicht hebt in je ontwikkelpunten en daaraan hebt gewerkt, dan nóg is het mogelijk dat je door een kandidaat van buiten de organisatie wordt gepasseerd. Onduidelijkheid troef dus. Veel mensen worden er radeloos van! Met dit boek geeft John Beeson inzicht in de criteria die organisaties hanteren bij beslissingen over topbenoemingen. Beeson heeft meer dan dertig jaar ervaring als executive coach in het Amerikaanse bedrijfsleven. Zo heeft hij inzicht gekregen in de benoemingsprocessen en doorslaggevende factoren voor een succesvolle loopbaan. Volgens Beeson zijn de volgende factoren doorslaggevend voor de selectie en benoeming van topfunctionarissen: vermogen tot strategisch denken sterk managementteam kunnen bouwen visie kunnen implementeren innovatie stimuleren multidisciplinair werken hebben van executive allure Beeson heeft dit boek geschreven met twee doelen voor ogen: om mensen te helpen bij de opbouw van hun loopbaan en om het geven van duidelijk feedback te bevorderen. Daarin slaagt hij ruimschoots: hij geeft voor ieder criterium praktische aanknopingspunten voor ambitieuze mensen om aan de slag te gaan. Tegelijkertijd geeft hij beslissers (bestuurders, HR-directeuren en recruiters) handvatten om hun buikgevoel of intuïtie te verduidelijken en te vertalen in concrete feedback aan potentiële kandidaten. Het boek is makkelijk leesbaar en rijk gevuld met voorbeelden, zowel van managers die succesvol hogerop kwamen als van mensen die er niet in slaagden de top te bereiken. Het boek is Amerikaans van oorsprong, maar ook uitstekend herkenbaar voor de Nederlandse situatie. Een leuke toevoeging: met behulp van een code is het mogelijk gratis het boek als e-book te downloaden. (Yolanda van Heese – coach en organisatieadviseur)   U doet het maar U doet het maar. Ethiek en ethos in arbeid en loopbaan. Aart Kooreman (red.). Pearson, 2009. ISBN 978 90 265 2224 6 Ongeacht de ethiek die professionals voorstaan, worden ze gedwongen tot bepaalde uitkomsten. In het boek hebben ze het dan over beslissingen in de sociale zekerheid, school- en beroepskeuze, loopbaanbegeleiding, persoonlijke ontwikkelingsplannen, outplacement enzovoort. De managementdoelen zijn aantallen, doorlooptijden en kosten, niet ‘hoe het werk gedaan wordt’. De professional dient steeds opnieuw zijn grenzen vast te stellen, waarbij hij vaak zelf ervaart dat de vrijheidsmarges in zijn handelen steeds kleiner worden. Het boek beperkt zich tot de loopbaanprofessionals en aanverwante beroepsgroepen. In elf hoofdstukken wordt door diverse auteurs (per hoofdstuk (een) andere auteur(s)), soms aan de hand van voorbeelden, besproken welke normen en waarden men tegen kan komen. Arbeidsethos en arbeidsethiek. Hoe gaan we daarmee om, houden we ons aan de protocollen, en gaan we niet voorbij aan onze eigen ethiek? Hoe bepalen we een gulden middenweg, of gaan we voor onze ethiek en weg met de protocollen? Al deze aspecten worden behandeld. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting, discussie of verantwoording van de auteur van het hoofdstuk en het onderwerp dat besproken is. Daarnaast is er een literatuurlijst, en in sommige gevallen nog een extra bijlage die de ingenomen stelling van de auteur zoals uiteengezet in het door de auteur beschreven hoofdstuk ondersteunt. In het ‘Tot slot’ wordt ingegaan op de vraag waar de discussie over ethiek en ethos in arbeid en loopbaan toe kan leiden. Het doel van dit boek is om de professional, de lezer handvatten aan te reiken die zij in de praktijk van alledag kunnen toepassen. Iedere professional die door het bovenstaande nieuwsgierig is geworden raad ik aan om het boek in ieder geval te lezen. (Gerry van Tol – coach en trainer) Winst uit wijsheid Winst uit wijsheid. Met plezier langer doorwerken dankzij Wisdom Management. Anton van Schendel & Ton Creyghton. Wisdom Academy, 2012. ISBN 978 90 857 0946 6 Dit boek zou wel eens de oplossing kunnen zijn voor de huidige economische crisis. Het is een verademing om te lezen, ‘oud’ is nu eens geen synoniem voor ‘afgeschreven’. De visie die in dit boek beschreven is, vergt een ommekeer in ons denken en in ons handelen in heel onze maatschappij. Echter, de huidige politiek legt ons al op dat we langer door moeten werken. En juist met deze manier van denken is dat geen straf meer, maar een plezier. In wezen is het boek het verhaal van de eerste werkdag van Jan Willem, 56 jaar, die tot zijn grote verbazing aangenomen wordt als recruitment manager in een bedrijf wat Wisdom Management toepast en propageert. Het boek gaat over wat Wisdom Management is. Wisdom (= wijsheid) is volgens dit boek het geheel van kennis en vaardigheden verrijkt met ervaring en levenswijsheid. Wisdom Management is een nieuwe visie op leeftijdsbewust personeelsbeleid die de toegevoegde waarde van de individuele oudere mens centraal stelt. Oudere werknemers worden niet gezien als een kostenpost, maar als winstgevende factoren. Jan Willem krijgt deze dag uitleg over wat Wisdom Management is, de visie op Wisdom Management, implementatie en verankering en over de Wisdom App en de Wisdom Academy. Ook hoor hij hoe klanten Wisdom Management ervaren en wat de winst ervan is. De positiviteit straalt door het hele boek. Het boek leest prettig. Af en toe lijkt het allemaal erg onrealistisch, echter, de onderbouwing van de auteurs maakt dat hun visie best nabije toekomst zou kunnen zijn. ‘Oud’ ben je in onze  huidige maatschappij al snel. En ‘oud’ is onze huidige maatschappij iets wat je niet wilt zijn. Want dat is lastig en duur. ‘Jong’ zijn is veel meer in. Het toepassen van Wisdom Management in heel onze maatschappij zou een mooie brug zijn tussen ‘jong’ en ‘oud’. Het in zijn waarde laten van iedereen en juist gebruik maken van de kwaliteiten die samengaan met leeftijd. Het aandacht geven aan de ouderen gaat bij Wisdom Management ook niet ten koste van de jongeren. Iedereen lijkt zich juist meer gewaardeerd te voelen en komt daardoor tot betere prestaties. “Met plezier langer doorwerken” klinkt veelbelovend en dit boek is meer dan de moeite waard om te lezen! (Saskia Stekelinck – coach)   Generaties! Werk in uitvoering Generaties! Werk in uitvoering. Aart Bontekoning. Mediawerf, 2012. ISBN 978 94 904 6321 2 De leeftijdsopbouw in organisaties verandert. De Babyboomers stromen de komende jaren uit en Generatie X, met de Pragmatische Generatie in het kielzog, neemt de leiding over. Tegelijkertijd komen de volgende generaties, Y en Einstein, op de arbeidsmarkt en daarmee ook de organisaties binnen. Net als de voorgaande generaties brengen ook zij hun eigen waarden mee. Met iedere nieuwe generatie ontstaat een verschuiving in cultuur binnen organisaties. Omgangsvormen, leiderschapsstijlen en omgevingsfactoren vormen een eigen cultuurpatroon waar iedere generatie een heel eigen specifiek cultuurpatroon met zich meebrengt. Dat dit niet altijd soepel in elkaar overgaat, spreekt bijna voor zich. Aart Bontekoning geeft in dit boek een helder inzicht in hoe generaties cultuur veranderen. Dat doet hij allereerst door te beschrijven wat een generatie is en hoe cultuur gezien wordt in diverse onderzoeken. Ook verandering in leiderschap komt hierbij aan bod. Het proces van generatiewisseling met de effecten en dynamiek tussen de generaties beschrijft hij vervolgens uitgebreid en dit wordt geïllustreerd met een handig overzicht. Iedere generatie wordt beschreven door de kenmerkende zaken weer te geven, inclusief de kritiek vanuit de andere generaties. Bontekoning geeft een volledig beeld door weer te geven waar generaties vandaan komen, wat hen heeft beïnvloedt en uit welke tijdgeest zij komen. Dit geeft meer achtergrond en kweekt daardoor meer begrip vanuit de andere generaties. Naast het inzicht in de specifieke generaties, is in het boek tde ontwikkeling vab de levensloop in zijn algemeenheid verwerkt. De plek in de levensloop heeft immers ook invloed op het werkende leven en daarmee op cultuuraspecten. Een significant deel van het boek wordt besteed aan de dynamiek tussen generaties en trends en hiermee biedt het boek ook een aantal praktische handvaten. Vraagstukken die hier besproken worden zijn onder andere: welke factoren zijn van invloed, wat werkt (contra)productief, waar zitten spanningen, hoe kunnen generaties gebruik maken van intuïtiesignalen voor actief leiderschap en welke factoren kunnen samenwerking tussen generaties beïnvloeden? De sociale trends die Bontekoning beschrijft, zijn gebaseerd op videoanalyses van generaties aan het werk in diverse Nederlandse branches. Hij heeft hieruit zeven trends gedestilleerd die goede inzichten geven in bevorderende en belemmerende factoren in samenwerking en interactie tussen generaties. ‘Generaties! Werk in uitvoering’ is een prettig leesbaar boek gebaseerd op wetenschappelijke onderzoeken. De grafieken en tabellen geven een duidelijk overzicht van wat in de tekst beschreven wordt. Zeer interessant voor iedereen die meer inzicht wenst in hoe generaties werken en hoe hiermee om te gaan. (Angela Koolmees – adviseur transitiemanagement)

Auteur: Kees Schuur, Marloes Zewuster, Peter van Deursen

Nederlander wil betrouwbare en sociale werkgever Onderlinge verschillen tussen beroepsgroepen groot Nederlanders zijn op zoek naar een betrouwbare en sociale werkgever. In tijden van economische onzekerheid zijn juist deze twee emotionele waarden het belangrijkste aan een werkgever. Dat blijkt uit onderzoek van VNU Media Recruitment naar de wensen en ambities op arbeidsmarkt. Opvallend is dat juist zakelijkheid niet in de top tien voorkomt. Technici en financials willen trendsettende werkgever Een betrouwbare werkgever is een universele wens; elke beroepsgroep heeft deze waarde op nummer één. Vanaf de tweede plek zijn er echter al verschillen. Werknemers in finance & marketing/sales gaan mee in de algemene tendens en zoeken een sociale werkgever. Bij technici staat een innovatieve werkgever op nummer twee. Bij ICT’ers is deze positie weggelegd voor dynamiek, terwijl dit voor alle andere beroepsgroepen van ondergeschikt belang blijkt. Financials en technici hechten met een top vijfpositie veel waarde aan een trendsettende werkgever. Werknemers in marketing/sales vinden de trendsettendheid van werkgever met een één na laatste positie, van verrassend weinig belang. Zij zoeken, veel meer dan andere beroepsgroepen, een werkgever die juist zakelijk is. Opvallend is bovendien dat daar waar idealisme bij velen hoog in het vaandel staat met een overall nummer vierwaardering, dit voor een technicus het minst belangrijke aspect is van de twaalf voorgelegde emotionele waarden. Succes organisatie niet van belang voor wo’er Bij de opleidingsniveaus zijn er weinig verschillen in de top: de waarden betrouwbaar, sociaal en ambitieus lijken universeel hoog te scoren. Zodra het op innovativiteit aankomt is dit met een top vijfpositie voor hbo- en wo-werknemers aanzienlijk wenselijker dan voor mbo’ers, waar innovativiteit onderaan de wensenlijst staat. Werknemers met een mbo-diploma vinden daarentegen het succes van de werkgever van belang, terwijl dit snel afneemt naarmate de opleiding hoger wordt. Voor een wo’er is het juist de minst belangrijke waarde. Doelgroepgerichte arbeidsmarktcommunicatie Het onderzoek onderstreept maar weer hoe verschillende doelgroepen uiteenlopende behoeften hebben. En dus een andere benadering vragen qua arbeidsmarktcommunicatie. Marjolijn Blok, Marketing Director bij VNU Media Recruitment, licht toe: “We zien dat niet alleen de functieomschrijving van belang is, maar ook de werkgever en cultuur steeds vaker centraal staan. Het is belangrijk om je echt in je doelgroep te verdiepen en hier je arbeidsmarktcommunicatie op aan te passen. Licht per doelgroep een andere kernwaarde uit en laat je van je beste, maar vanzelfsprekend wel échte kant zien.” Top vijf emotionele waarden 1. Betrouwbaar 2. Sociaal 3. Ambitieus 4. Idealistisch 5. Innovatief Het onderzoek is door Motivaction uitgevoerd onder bijna 5.500 respondenten t/m 44 jaar en met tenminste een mbo-opleiding. (bron: VNU media).

Auteur: Tom Luken

Ethiek gaat in wezen om de vraag wat goed en slecht is. Een ethische vraag voor begeleiders bij loopbaanontwikkeling is dan: wat is een goede loopbaan? Of breder: wat is een goed leven? Vragen die in het themanummer van LoopbaanVisie over ethiek niet mogen ontbreken. Tom Luken waagt zich aan een antwoord op basis van filosofische en empirische argumenten

Auteur: Katja Bosboom

In hoeverre mag een werkgever zich bemoeien met het leven van een werknemer? Daarover wordt zowel in de media als op LinkedIn gediscussieerd. Hierin bestaan grote dilemma’s voor een werkgever, want hoe reageer je op een ongezonde levensstijl van een medewerker en de nadelige gevolgen daarvan op de uitoefening van het werk? Wat is dan het ‘goed werkgeverschap’ waar de wetgever over rept? Katja Bosboom bespreekt dit aan de hand van een confronterende casus.