Alle artikelen

Auteur: Joke van Alten, Annelies Kooiman, Mariël Rondeel

In dit artikel staan we stil bij de manier waarop we hebben (samen)gewerkt, en vanuit welke uitgangspunten we welke (leer)opbrengsten hebben gerealiseerd. We nemen je in vogelvlucht mee door een aantal experimenten die we zijn aangegaan en geven praktische ideeën over de wijze waarop je in een organisatie aan de slag kunt gaan met het abstracte begrip ‘leercultuur’. We besluiten met een aantal spannende keuzemomenten die we tegenkwamen.

De rol van corporate universities Corporate universities: aanjagers van de lerende organisatie. Martijn Rademakers. Kluwer, 2012. ISBN 978 90 130 9718 4 Welke rol heeft de corporate university bij het realiseren van strategische doelen van een organisatie? Dat is de centrale vraag in het boek ‘Corporate universities: Aanjagers van de lerende organisatie’ van Martijn Rademakers. De auteur houdt zich sinds de millenniumwisseling bezig met organisatiestrategie en corporate universities, en is medeoprichter en bestuurslid van de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities (NSCU). In zijn boek komen inzichten uit theorie, onderzoek en praktijk samen, van hemzelf en andere professionals uit wetenschap en praktijk. Het boek kent een structuur van delen en hoofdstukken die in het eerste hoofdstuk uitgebreid wordt toegelicht. In het eerste deel worden de thema’s strategie, leren en de corporate university vanuit theorie en onderzoek met elkaar verbonden, onder andere aan de hand van de drie corporate universitytypen school, college en academy. Vervolgens komen negen Nederlandse corporate universities waaronder Achmea Academy en Corporate Learning Centre Rijkswaterstaat. In de cases delen mensen uit deze negen organisaties welke strategie ze hebben gekozen, hoe ze de corporate university vorm hebben gegeven en welke lessen er zijn geleerd. De cases hebben elk een eigen structuur en opzet. Dit doet recht aan de mogelijkheden en verschijningsvormen waar sprake van is in de praktijk en houdt het levendig. Het maakt de cases voor de lezer wel lastig vergelijkbaar en te duiden, terwijl er genoeg gemeenschappelijks te ontdekken valt. De auteur helpt daarbij door in het  slotdeel van het boek de cases te analyseren en samen te vatten aan de hand van ‘issues en spanningsvelden’ voor corporate universities. In het slotdeel is daarnaast aandacht voor relevante en actuele ontwikkelingen op het gebied van leren in organisaties, zoals integratie van leren en werken en talentmanagement. Het boek bevat nuttige inzichten en handvatten voor organisaties die de koers van hun corporate university willen evalueren én organisaties die beginnen met corporate learning. HRD-professionals zullen genoeg van hun gading vinden in de vorm van theoretische aanknopingspunten, praktijkervaringen en ideeën van vakgenoten. Ik schat in dat het management van organisaties er eveneens goed mee uit de voeten kan. Het boek blijft zoveel mogelijk weg van abstracte onderwijskundige begrippen en hiermee wordt het advies dat uit de praktijkcases naar voren komt in de praktijk gebracht: spreek de taal van het management! Tegelijkertijd gaat het wel ‘echt’ over het leren van en binnen organisaties. Het boek biedt hiermee voor alle betrokkenen geschikte taal op basis waarvan het gesprek over strategie en leren binnen de organisatie gevoerd kan worden. Marianne Heijndijk – hoofd onderwijskundigen   De toekomst van de B.V. Nederland Gedeeld Leiderschap: Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld. Van Gorcum, 2011. ISBN 978 94 901 1802 0 In ‘Gedeeld Leiderschap’ nemen de auteurs een kijkje in de toekomst van de B.V. Nederland en reiken zij ideeën aan een nieuwe  inrichting van deze organisatie. Allerlei cijfers, voorbeelden en onderzoeken worden aangedragen om aan te tonen dat er veranderingen aankomen die niet te stoppen zijn. In veel traditionele organisaties lijkt de hiërarchische structuur niet weg te denken. Toch denken Dijkstra en Feld dat die opzet haar langste tijd heeft gehad. Een voorbeeld is de strategie die toegepast wordt in multiplayer games; voor een uitdaging staande kiest de groep de beste leider voor de uitdaging. In de toekomst kan er een vertaalslag gemaakt worden naar de werksituatie. Ook kunnen er verbanden ontstaan over de organisatiegrenzen heen. Het boek doet een openingszet in de discussie daaromtrent. “Je moet kunnen delen om te kunnen vermenigvuldigen”, is een uitspraak van Kevin Kelly die veelzeggend is. De auteurs geven dit al gestalte door twee verschillende exemplaren met gelijke inhoud aan te bieden. Het delen kan beginnen!‘Gedeeld Leiderschap’ is uitgeroepen tot Managementboek van 2012. Eric Smallenburg – counsellor   Een praktisch boek over organisatieontwikkeling in de praktijk Organisatieontwikkeling met Theory U: Hoe komen we de bocht door? Werkvormen en cases. Esther de Haan & Eva Beerends. Boom/ Nelissen, 2012. ISBN 978 90 244 0085 0 De Haan en Beerends zien in Theory U een model waarin alles wat zij ooit in opleiding, werk en leven hebben geleerd, samenkomt. Zij noemen het in het voorwoord: “Het meest doorontwikkelde model voor fundamentele verandering. Een model dat diverse lagen van de mens raakt: mentaal, psychologisch, sociaal, spiritueel.”Met hun boek willen zij inspiratie bieden om op een andere manier te kijken en te denken: op een andere manier op zoek te gaan naar antwoorden. En ook om samen op zoek te gaan en gebruik te maken van ‘the wisdom of the crowd’.  Op die manier wordt het mogelijk om fundamenteel andere antwoorden te vinden op de vraagstukken waarmee wij in onze tijd worden geconfronteerd.Het boek is vooral ook een werkboek, dat op de eerste plaats bedoeld is voor organisatiecoaches, consultants en trainers, die dagelijks te maken hebben veranderingstrajecten. Maar ook managers en  leidinggevenden kunnen er heel veel inspiratie uithalen. De auteurs hebben een fijn praktijkboek geschreven, dat veel toevoegt aan de al bestaande literatuur. Marius Schalkwijk – trainingsacteur   Van strategie tot uitvoering De competentiemanager. Koen Dewettinck, Luc Sells, Geert van Hootegem & Kurt Verweire. Lannoo Campus, 2012. ISBN 978 94 014 0090 9 De onderwerpen die aan bod komen, zijn top-down beschreven van strategie naar uitvoering. Hoewel door academici geschreven is, is het boek over het algemeen vrij praktisch ingestoken en is het niet moeilijk om een goede voorstelling te maken hoe het één en ander in de eigen organisatie zou werken. De vragen en oefeningen die tussendoor in de hoofdstukken staan, bevorderen dit nog eens. Ondanks dat het boek een bescheiden omvang heeft, zijn er veel HR-gelieerde onderwerpen in samengebracht, die met een nieuwe insteek goed uitgelegd worden. En passant wordt ook verwezen naar de belangrijkste studies op het vakgebied. De schrijvers stellen niet dat je competentiemanagement exclusief moet invoeren, maar geven in ieder hoofdstuk weer hoe competentiemanagement en haar tools, naast bestaande modellen, hun intrede kunnen doen in de organisatie. Voorts geven de auteurs goed aan welke  afwegingen een organisatie moet maken, voordat ze besluit competentiemanagement te gaan gebruiken. Een echte aanrader voor zowel de novice als de meer ervaren competentiemanager. Marjon Huizing – consultant   Zet je concurrentie buitenspel Groeimodellen: Creëer nieuwe business. Yousri Mandour, Kris Brees & Roy Wenting. Van Duuren Management, 2012. ISBN 978 90 896 5125 9 Sommige ondernemingen willen groeien omdat ze graag de uitdaging aangaan: andere moeten groeien uit pure noodzaak. Maar hoe bereik je nog groei in een verzadigde markt, tijdens een economische recessie? De auteurs van ‘Groeimodellen’ laten zien dat de winnaars van de 21e eeuw niet meer kunnen volstaan met het vervolgen van het pad van groei door het bestaande assortiment wat op te rekken of de onlineactiviteiten te ontplooien. Gedreven door veranderde marktomstandigheden, en gebaseerd op een scherp inzicht van de nieuwe klantenbehoefte, weten zij de concurrentie buitenspel te zetten door de bestaande spelregels van de sector vaak brutaal omver te kegelen.Dit boek geeft antwoord op de cruciale vraag: hoe maak ik deze creatieve sprong naar noodzakelijke vernieuwing? Dit boek met twaalf inspirerende groeimodellen. Want laat zien dat de weg naar groei begint met ambitie. Weet je dit te combineren met een goede klantvisie, een gezonde dosis lef en een excellente uitvoering, dan ligt de gewenste groei in de stilgevallen markt opeens weer voor het grijpen. Wim Annerel – trainer

Auteur: Eelco Maatman

Recensie Storify Bijgewerkt: 11-05-2012 Versie: 1.031 Grootte: 6,4 MB Taal: Engels Ontwikkelaar: Storify Inc. Prijs: gratis Verkrijgbaar online of via de appstore voor Iphone of Ipad Met ‘Storify’ vertel je een verhaal. ‘Storify’ fungeert als een soort laag bovenop de verschillende social media. Gebruikers kunnen hun eigen verhaal samenstellen door relevante bijdragen van verschillende internetbronnen te combineren met eigen tekst. Sinds de eerste release in april 2011 is het een populaire en veelgebruikte toepassing op het internet. Het beste bewijs hiervoor is mogelijk wel dat je ‘Storify’ al tegenkomt als werkwoord (5 Ways to Storify the Summer Olympics). In de Top 100 ‘Tools for learning’ staat ‘Storify’ op nummer 69 nieuw in de ranglijst (c4lpt.co.uk). Met ‘Storify’ zoek je eenvoudig door tools als Twitter, Facebook, YouTube, Flickr en Instagram, en op het web naar materiaal dat het best past bij je verhaal dat je wilt vertellen. Je kunt status updates, tweets, foto’s en video’s in eigen volgorde plaatsen. Door er zelf titels, inleidingen of commentaren bij te plaatsen, bouwt het verhaal op. Het verhaal blijft actueel door de laatste ontwikkelingen van het social web toe te voegen. ‘Storify’ wordt door veel journalisten en bloggers gebruikt. Maar wat kunnen wij er in ons vakgebied mee? Je kunt je voorstellen dat medewerkers via dit middel een multimediaal portfolio over hun functioneren samenstellen of tijdens een training een logboek aanleggen. Door het combineren van losse berichten ontstaat een helder en eenvoudig te delen verslag. De kracht van ‘Storify’ is vooral dat je verhaallijnen kunt destilleren uit de enorme vloed aan real-time informatie. De app kan bijvoorbeeld ingezet worden bij een klantgerichtheids- of cultuurtraject. Een groep medewerkers vertelt de corporate story digitaal op basis van wat klanten en de buitenwereld over hun organisatie zeggen (zie ook ‘Handboek Storytelling’, Tesselaar & Scheringa, 2008). Door dit te vergelijken met hun persoonlijke verhaal kan een waardevolle reflectie ontstaan. Met als concreet resultaat een helder vormgegeven digitaal verhaal dat gemakkelijk actueel te houden is. Wij waarderen Storify met een 8. Het gebruiksgemak is groot en wij zien veel potentieel in de toepassing van de digitale storytelling. Of we ooit ‘storifyen’ zoals  googelen’ gaan tegenkomen in de Van Dale, moeten we nog even afwachten. Eelco Maatman – adviseur & Jessica Santee – adviseur

Auteur: Jos Arets, Vivian Heijnen, Han Nichting

Zijn wij nog wel verbonden? Hebben we nog wel internet? Doet de smartphone het nog? De impact van internet op ons dagelijks functioneren is groot. Dat heeft natuurlijk ook gevolgen voor de manieren waarop wij met elkaar netwerken. Weg van het uitsluitend offline netwerken naar een veelbelovende toekomst − ook voor HRD − van online netwerken1. Van kennisbezit naar kennisdeling.

Auteur: Cees Hoogendijk, Arno Vansichen

Doorontwikkelen van sterkten is welbeschouwd een moeiteloze oefening en voor iedereen het proberen waard. In november 2008 organiseerde het Appreciative Inquiry team van TNO Management Consultants een drukbezochte AI-netwerkbijeenkomst. Twee zuiderlingen lieten de deelnemers delen in hun beste ervaring: het bewerkstelligen van het Vlaams Lerend Netwerk van Talent en Bezieling. Simpelweg hierom bestaat er vanaf dat moment een Vlaams-Nederlandse AI-alliantie, die tot op heden almaar doorontwikkelt, vanuit gezamenlijke sterkten en onderlinge waardering.

Auteur: Carola Beers, Michiel Boswinkel

Hoe zorg je dat driehonderd man op de één of andere manier gaan nadenken over brieven, opdat ze allen ‘Betere Brieven’ gaan schrijven? Hoe kun je dat doen zonder ze allemaal − individueel of in groepen van twaalf − in een zaaltje te trainen? In dit artikel schetsen we hoe wij deze twee vragen hebben beantwoord en wat onze aanpak van een ‘training zonder training’ heeft opgeleverd voor de Nederlandsche Bank (DNB).

Auteur: Kemp van Ginkel, Din van Helden

In dit artikel houden we je een spiegel voor: wat zijn de uitgangspunten die je hanteert als je teams begeleidt? We willen als reflective practitioners met ons vak bezig zijn. Onze ervaring is dat het enkel toepassen van begeleidingsmethoden vaak leidt tot suboptimale resultaten. Wanneer je je bewust bent van je (waarderende) grondhouding en vanuit daar intervenieert, kun je een (AI) methodologie authentiek inzetten. Wat zijn jouw principes? Hoe komen die tot uitdrukking in je aanpak? We nemen drie praktijksituaties en nodigen je uit in de spiegel te kijken. We doen dat zelf ook!

Auteur: Nathalie Gispen, Hedi van Alphen

Bij DSM Nederland dreigde rond 2004 een volledige managementlaag buiten de opleidingenboot te vallen door een herverdeling van de opleidingstaken. Hennie Stegen werd als Manager Learning verantwoordelijk voor deze laag, van operationeel tot en met middelmanagement. Vanaf 2005 werkte hij aan de creatie van TOP, het programma voor Talent Ontwikkeling en Professionalisering binnen DSM Nederland. Intussen zijn ongeveer vijfhonderd medewerkers van DSM geprofessionaliseerd. Tijd voor een interview

Auteur: Myrthe Scheenjes

Vroeger woonden mijn opa en oma bij mij om de hoek. Omdat ik zo van lasagne hield (en houd), schepte ik met ‘grootmoeders  lasagne’ keer op keer mijn bord vol. Als blijk van waardering (of omdat ik het gewoon heel lekker vond), at ik zoveel als ik kon. Zoveel dat de lasagne vlak voor thuiskomst de terugweg koos.Dat was eens maar nooit weer. Toen ik de volgende keer een halve pudding mee naar huis kreeg, nadat ik de andere helft al had verorberd, greep mijn moeder in. In de koelkast ermee, één nieuwe deurmat is voldoende. Achteraf kan ik dat wel weer waarderen. Uitingen van waardering zijn er op veel verschillende manieren, groots en klein. Het schouderklopje van een collega, de opgestoken duim van de coach naast het sportveld, een knipoog van een vader naar zijn kind. Of, mijn favoriet: de buurman gewapend met microfoon en zelfgeschreven songtekst, die de buurvrouw verrast door het ten gehore brengen van ‘hun nummer’, ten overstaan van de hele straat. Waardering krijg je van anderen, maar waardering krijg je van en geef je ook aan jezelf. Waardering voor jezelf is nodig om de waardering van een ander ‘echt’ te kunnen accepteren. Waardering voor jouw lichaam, door ernaar te luisteren en het even terug in de relaxstand te zetten, nadat het overuren heeft gedraaid. Makkelijk gezegd, niet makkelijk gedaan. Onder het motto ‘ik ben toch al over mijn honger heen, dus dat ik überhaupt nog iets gezonds eet vandaag, dat is al heel wat’, at ik vorige week drie keer op rij een boterham met kaas als avondmaal. En dan nog met een goed gevoel slapen gaan ook. Waardering voor wie je bent en dat jij – ondanks dat je helemaal niet kan zingen – toch elke week naar zangles gaat. Als teken van waardering voor jezelf, dat jij mag doen wat jij wilt, gewoon omdat het jou plezier geeft. Vandaag is de eerste dag van de rest van je leven, dus jij maakt er een mooie dag van met een paar valse noten. Voor de buurvrouw misschien iets minder leuk, maar jij voelt je de ster in je eigen Broadwaystuk. Waardering geeft mij vleugels. Als ik wil vliegen dan kan ik vliegen, helemaal naar de andere kant van de wereld als het moet. Maar soms heb ik het figuurlijke duwtje in de rug van een ander even nodig. Van nature ben ik kritisch ingesteld, dus ik geef mijzelf vaak niet de waardering waarvan een ander vindt dat ik die wel verdien. De erkenning van een ander is dan ook de brandstof die mijn motor even goed laat draaien. Niet zozeer vanuit twijfel, maar vanuit de bevestiging dat het nut heeft wat ik doe, en dat ik het op een manier doe die anderen prettig vinden. In de hoop op waardering van anderen, pak ik dan ook het ene na het andere project op. “Geen punt. Ik doe dat wel.” En: “Ik pak dat ook wel even op.” Uiteindelijk schuilt hierin het gevaar dat ik mijn aandacht over te veel verschillende zaken verdeel, met de kans op slordigheden. Waardering zou dan kunnen omslaan in teleurstelling. Gelukkig weet ik steeds beter een evenwicht te vinden en word ik beter in het vieren van mijn eigen successen. Zoals het voor de eerste keer zuiver stemmen van mijn viool. Toen was ik toch wel trots. Het mij aanspreken op mijn mindere kanten, waardeer ik van anderen. Hoewel ik dan niet altijd met een glimlach de ruimte verlaat, doen zij dat juist wel omdat zij mij waarderen. Ze nemen de moeite om mij bij te sturen en te laten leren van mijn fouten. Juist op de momenten dat ik het niet verwacht, is waardering van een ander het meest welkom en raakt het mij het meest, maar ook wanneer ik ergens hart en ziel in heb gelegd en wacht op dat teken van waardering, is het fijn als anderen laten weten: het is goed wat je hebt gedaan, het is goed wie je bent. Zelf kreeg ik met kerst een kaart van een collega met de tekst: “Ik ben blij dat je bij ons in het team zit.” Verrast door deze kaart verliet ik aan het eind van de dag met een glimlach het kantoor. Dat was niet omdat het mijn laatste werkdag was voor mijn vakantie (nou ja, wel een klein beetje natuurlijk), maar gewoon omdat zij mij liet weten dat zij mij waardeert. Heb en toon waardering voor elkaar, maar zeker ook voor jezelf. Myrthe Scheenjes (1985) werkt sinds maart 2009 bij ABN AMRO Bank N.V. en is de winnares van de KriDaTie Jong Talent trofee 2011. Deze trofee is onderdeel van het event The Women’s Conference Europe, www.womensconference.nl