Alle artikelen

Duurzaam werken Meer engagement, geluk en gezondheid: duurzaam hrm als hefboom Lut van Mossevelde. Academia Press, 2013. ISBN 978 90 382 2204 2 Wat betekent ‘duurzaam´ in het werk en in het leven staan? Hoe kunnen organisaties dat vormgeven en wat betekent het voor mensen? Dit boek biedt inspiratie en meer dan dat. Het biedt modellen, schema’s en vragen met als doel een nieuw bewustzijn en gelukkiger werken. De wereld van werken en ondernemen is in transitie. Een duurzaamheidsstroming wordt zichtbaar, die de aandacht verlegt van consumeren naar ‘duurzaam omgaan met’. Niet duurzaam werken leidt tot een laag engagement en laag geluk. Het maakt de mensen en de wereld ziek. De financiële (profit), ecologische (planet), sociale (people) en menselijke (person) crises dienen zich al enige tijd aan. Duurzaam ondernemen daarentegen gaat uit van ‘planet’ en ‘people’ en niet van ‘profit’. Daarbij wordt gekeken naar wat de wereld nu nodig heeft. Er wordt een vierde ‘p’ aan toegevoegd, die van ‘person’. Daarmee wordt de mens als doel toegevoegd en niet als middel. Hoe kan de menselijke missie verbonden worden aan de organisatiemissie? Hr kan daarin een belangrijke rol spelen door het proces te faciliteren waarin mensen, vanuit hun zingeving, talenten en passies, teams vormen die matchen met wat de organisatie nodig heeft. Hrm wordt dan ‘Duurzaam HRM’ (DHRM). De hoofdstukken over het vormgeven van flexibele teamjobs en over duurzaam leiderschap bieden hier handvaten voor. Het boek neemt ons mee op weg naar het ‘Connection4Balance Model’. Die weg loopt via vier geconnecteerde p’s: planet, people, person en profit/prosperity. Vervolgens wordt aangegeven dat gedragsveranderingen niet alleen nodig zijn op het niveau van gedrag (het ‘wat’), maar ook op het niveau van de waarden (het ‘hoe’) en zingeving (het ‘waarom’). In het bereiken van geluk is zingeving extreem belangrijk. De derde as van het model wordt gevormd door het ‘7S-model’ van McKinsey, dat wordt uitgebouwd tot negen door de toevoeging van spirituael intelligence en shared value. Veel modellen, dat wel, maar steeds concreet uitgewerkt aan de hand van voorbeelden. Organisaties die duurzaamheid nastreven, zijn meestal gestart met het duurzamer maken van de productie (planet en people). Dit boek geeft aan dat focus op de duurzaamheid van de medewerkers (persons) nu aan de beurt is. Zinvol werken leidt tot verbondenheid, hetgeen leidt tot geluk bij de medewerkers en betere resultaten voor de onderneming. Dit boek is een must voor iedere hr-manager en verandermanager. Als inspiratie. Anniek Kramer – hr-adviseur en coach Wow, wat een verschil! Diversiteit werkt Jitske Kramer. Thema, 2014. ISBN 978 90 587 1879 2 Wow, wat een verschil tussen de eerste en de tweede druk. Over de eerste druk was ik al enthousiast, maar de tweede druk overtreft duidelijk de eerste. Het boekje is bijna tweemaal zo dik geworden. Jitske Kramer, trainer van het jaar 2013, definieert in het begin van het boekje acht principes die tot inclusie moeten leiden: heel simpel en duidelijk uitgelegd in maximaal 650 woorden. Inclusie gaat over eigenheid en gezamenlijkheid. Een cultuur waarbij mensen zich inzetten voor een gemeenschappelijk doel, waarbij zij door zichzelf te zijn hun eigen talenten tot hun recht laten komen: een ‘inclusieve cultuur’. Door de acht inclusie principes toe te passen, ontstaat een open samenwerkingscultuur binnen bedrijven, verenigingen, en organisaties, waardoor deze succesvoller worden. De inclusie principes zijn: ´Kloon niet´, ´Zie de macht van macht´, ´Daag de waarheid uit´, ´Geniet van het onbekende´, ´Niet of/of maar en/en´, ´Zoek actief naar het alternatief´, ´Varieer in ritme´ en ´Doe het samen´. Het klinkt simpel, maar de praktijk lijkt soms weerbarstiger. De inclusie principes verbindt ze vervolgens met een aantal thema’s uit haar eerdere werk, zoals diversiteit (verschillen en overeenkomst), cultuurtypen (Het Lewis model), stadia van intercultureel bewustzijn, perspectiefwisseling, polarity map en natuurlijk deep democracy. De thema’s werkt ze heel kort, duidelijk en visueel in maximaal 175 woorden uit. Ze zijn zo toepasbaar in je werk. De verbinding tussen de inclusie principes en de thema’s is heel natuurlijk, haast ritmisch. Hierdoor versterken ze elkaar. Het is een visueel boekje dat uitnodigt tot bladeren en lezen. Visueel door het gebruik van tekeningen en foto’s op alle pagina’s. Hierdoor krijgt de boodschap die Jitske over wil brengen een tweede verdiepende laag. Zelfs de verwijzing naar de bronnen van de behandelde theorieën is gevisualiseerd. Maar ik zou dit boekje geen recht doen als ik zou stellen dat het alleen een visueel boekje is. Mis ik nog wat? Ja, de eerste druk had een omslagflap. Dat heeft de tweede druk niet. Dat is jammer, maar gelukkig slechts bijzaak. Door deze tweede druk is ´WOW!´ nog meer een boekje geworden om weg te geven, te krijgen en te koesteren. Eigenlijk een boekje dat elke manager op zijn nachtkastje moet hebben liggen en moet kunnen dromen.  Henri Haarmans – zelfstandig facilitator, trainer en coach De laptop op tafel Groei en ontwikkeling in organisaties door een goede work-life-balance Richard van der Lee. Van Gorcum, 2013. ISBN 978 90 232 5166 8 Richard van der Lee heeft vele parallellen gezien tussen de managersrol in de arbeidsorganisatie en zijn rol als vader en partner in de gezinsorganisatie. Op een verfrissende en humoristische manier beschrijft hij welke lessen het gezin de manager kan bieden. Hij brengt het vaak verheven vakjargon van het managersgilde terug tot zijn essentie en belicht achttien organisatiethema’s aan de hand van de dagelijkse gezinstaferelen. De auteur gebruikt het natuurlijk gedrag van zijn drie opgroeiende dochters om de lezers te tonen hoe eenvoudig de ingewikkeldste managementinstrumenten worden als ze door kinderen worden toegepast. Denk aan zelfsturing, saamhorigheid, verandering, leiderschap of creativiteit. De ondertitel impliceert dat het boek gaat over ‘groei en ontwikkeling in organisaties door een goede work-life-balance’. Deze richting zal de lezer echter vooral zelf moeten vormgeven. Neem de tijd, herkauw de inspiratie en vind een eigen vorm om je te verbazen over je eigen (managers)gedrag. Timo Wesenaar-Janbroers – hbo-docent hrm en psychologie Systemisch Leiderschap Over de wortels van hoge bomen Bas de Kruyff. Anker & Kompas, 2013. ISBN 978 94 619 3871 8 In dit compacte maar indringend geschreven boek neemt Bas de Kruyff leiderschap onder de loep aan de hand van de grondbeginselen van het systemisch werk. Daarbij wordt het ´trilemma´ van de plek van de leider samengevat in de woorden ‘leiderschap, lidmaatschap en broederschap’. Hoe verhoudt de leider zich tot deze thema’s? Hoe geven zijn ‘wortels’ vorm aan zijn manier van leidinggeven? Ook de sapstromen van de boom krijgen aandacht want ‘voeding’ is belangrijk om als leider sterk te staan; ‘it’s lonely at the top’. Het dilemma van macht, kracht en kwetsbaarheid krijgt een duidelijke plek: Hoe ga je staan voor datgene wat er is, maar ook voor datgene dat buitengesloten is of moet worden? Hoe geef je ruimte aan je eigen twijfels? Hoe maak je met dankbaarheid voor het verleden een nieuwe toekomst mogelijk? Het boek eindigt met een zestal karaktertrekken en de thema’s die daar in relatie tot leiderschap bij horen. Jacquelien Willemse – organisatieontwikkelaar Passie als verdienmodel Inspiratie voor managers Yvonne ’t Hart. Free Musketeers, 2014. ISBN 978 90 484 3150 2 Hoe kunnen leidinggevenden de passie van hun mensen ontdekken en stimuleren? Dat is de centrale vraag in het boek van Yvonne ’t Hart. Ze belooft ons met het Passie-Verdienmodel om medewerkers te inspireren, te motiveren en passie van medewerkers ruimte te geven. Bevlogen mensen werken immers harder, leveren betere prestaties, zijn loyaler aan hun werkgever en minder vaak ziek. Veel verschillende denkers, theorieën, onderwerpen en modellen passeren de revue. Helaas ontbreekt vaak de onderbouwing en is de samenhang niet altijd even duidelijk. Dit neemt niet weg dat de afzonderlijke visies zeker iets aan het onderwerp toevoegen. Voor de lezer (manager) zijn handige checklists opgenomen om snel zicht te krijgen op de eigen bevlogenheid, stijl van leidinggeven, talenten en persoonlijkheid. De interviews met bevlogen medewerkers en hun leidinggevenden vormen een mooie afwisseling. Het boek eindigt met een stappenplan voor leidinggevenden. Een praktisch boek voor managers die aan de slag willen met zichzelf en ruimte willen creëren voor bevlogenheid enpassie in hun team. Wilma Panneman – zelfstandig interim manager en coach De winst van het werkgeheugen Train je brein om sneller en beter te leren en presteren Tracy & Ross Alloway. Nieuwezijds, 2013. ISBN 978 90 5712 356 6 Tracey & Ross Alloway beschrijven het werkgeheugen als de ‘dirigent van het brein’. Het werkgeheugen ligt aan de basis van belangrijke functies als, leren, presteren, besluitvorming, organiseren, timemanagement en multitasking, slaat taak-relevante informatie tijdelijk op en zorgt dat de juiste verbanden worden gelegd. Niet het kortetermijngeheugen maar het werkgeheugen stelt je in staat iets te doen met de informatie die je krijgt. De schrijvers stellen dat een goed werkgeheugen een belangrijker instrument is om te slagen in het leven dan een hoog IQ. Het werkgeheugen bepaalt namelijk of je in staat bent om gebruik te maken van je hoge intelligentie. In het boek worden voorbeelden gegeven van personen met een uitmuntend functionerend werkgeheugen, evenals testen waarmee je kunt vaststellen hoe het met jezelf gesteld is. Met iedere keer de geruststellende mededeling geen zorgen te hebben als je niet goed scoort op de test. Er volgen immers tips – sommige wat onbevredigend zoals gezond eten, bewegen, op tijd naar bed – en oefeningen om het werkgeheugen te trainen. Anja Brakenhoff – loopbaancoach

Auteur: Guido van de Wiel

Gratis e-book met 101 werkvormen voor trainers Inspiratie nodig voor werkvormen tijdens je training? Hier is een gratis e-book met 101 ervaringsgerichte werkvormen. Te gebruiken als energizer, als meetingonderbreker of als actieve werkvorm om samenwerking, communicatie en vertrouwen voelbaar en bespreekbaar te maken. Van pijlbreken tot puzzels. http://www.101werkvormen.nl/e-book-101-werkvormen/ Alles over HR Op de portal www.allesoverhr.nl vind je een flink aantal artikelen op de grote thema’s van het vakgebied van hr. Van Arbeidsmarkt tot Ziekteverzuim. Van Belonen en Beoordelen tot Geluk Werkt en Recruitment. Van Strategische personeelsplanning tot Leiderschap. Wie goed zoekt, komt er achter dat het platform een initiatief is van de Human Capital Group en Conclusion. Deze partijen hebben er goed aan gedaan om op deze site via de inhoud te communiceren. http://www.allesoverhr.nl/ Originele coachingslocatie: het Speelhuisje Deze rubriek is niet bedoeld als reclamezuil, maar voor dit allerliefste coachingshuisje maken we een uitzondering. Het Speelhuisje op Landgoed Beukenrode is vanaf 2014 te huur als coachruimte. Het heeft een oppervlakte van 16 m2 en herbergt een kleine keukenblokje voor koffie en thee. Voor de prijs van 25 euro per dagdeel hoef je het ook al niet te laten. http://beukenrode.nl/zakelijk/zalen/index-Speelhuisje-9.html Trello als online tool voor actielijsten en samenwerkingsverbanden Weg met alle losse actielijstjes. Voor elke professional is deze gratis Getting Things Done online tool handig (en voor de samensteller van deze nieuwsrubriek inmiddels onmisbaar). Acties schrijf je voortaan op in Trello. Met 1 druk op de knop creeer je boards die weer meerdere lists bevatten. Zo blijven al je aantekeningen, to do’s en planning in beeld. Nodig per board (= project) betrokkenen uit. Eenvoudig en intuïtief om mee te werken. Zet Trello op je tablet, op je smartphone en op je computer. Voeg je iets toe vanuit welk apparaat dan ook, dan is Trello direct op al je devices (en die van je collaborators) direct bijgewerkt. Ook in te richten om er via de SCRUM-methode mee te werken. www.trello.com

Auteur: Rick van de Weg, Interview: Ria van ‘t Klooster

Ooit begonnen als docent op een middelbare school in Hilversum is Hans Hillen terug in het onderwijs. Nu als voorman van de branchevereniging voor particuliere trainingsen opleidingsbureaus, de NRTO. Hij voelt zich er als een vis in het water, mede omdat volgens hem het tij meezit voor de ‘privaten’. “Ik zit glimlachend in een trein die vanzelf steeds meer vaart maakt.”

Auteur: Fer van den Boomen, Jos van Jaarsveld, Nanja Mol

“Wat een verademing, na jaren intern geneuzel. Waar doen we het hier voor? Voor de burgers van deze gemeente. Dus zetten we de eindgebruiker centraal. Zittende managers ontslaan, nieuwe erin, organogram wijzigen, gaan met die banaan. Wij gaan op volle kracht vooruit.”

Auteur: Han Nichting

Participatie staat voor actief in vrijwilligheid meedoen aan het maatschappelijke leven. Het is een containerbegrip en leent het zich voor uiteenlopende invullingen (Van Houten & Winsemius, 2010). Die invullingen hebben ook allemaal andere benamingen, zoals maatschappelijke participatie, sociale participatie, burgerlijk engagement, sociaal engagement, recreatieve participatie, sociaal-culturele participatie, burgerparticipatie, cliëntenparticipatie en politieke participatie. In de praktijk komen bovendien allerlei combinaties voor. Het woord participatie heeft een sterk maatschappelijke, vaak politieke connotatie. Als die connotatie er niet is, wordt meestal eerder van deelname gesproken. Participatie is afgeleid van de Latijnse woorden pars (deel) en cipere (nemen). Participatie kan in beginsel betrekking hebben op allerlei doelgroepen en onderwerpen. Participatie zoals hier omschreven, vraagt om een geloofwaardige uitnodiging om mee te doen en om van binnenuit deel te nemen. Het moet in zekere mate een keuze zijn om te participeren. Daar gaat het in mijn ogen vaak mis. In de maatschappelijke discussie zie ik ‘grof misbruik’ en een dwingende claim tot deelname, samen doen is de oplossing voor een nationaal economisch probleem, participeren is de tegenprestatie voor een bijstandsuitkering, het wordt in wetten vastgelegd, afgedwongen. Dit leidt tot discussie, weerzin en weerstand, nog voordat er maar enig positief effect van de participatie te verwachten is. Participatie als onderdeel van uitsluiting. In de organisaties waar wij als hrd-professionals werken, kennen we het begrip participatie natuurlijk ook. We noemen het dan doorgaans (functionele) samenwerking, leveren van toegevoegde waarden. Al jaren hanteren we, vaak impliciet, spelregels over die samenwerking. Ik laat me in mijn praktijk steeds leiden door de vraag: is er iemand die het vervelend vindt als hem iets gevraagd wordt? Om mee te denken, bij te springen, een oplossing te bieden, of iets te bieden wat een ander niet of te weinig heeft? Vragen stellen is iets dat we door de jaren verleerd hebben. We kregen al snel mee dat kinderen die vragen, worden overgeslagen. Voor mij geldt dat ik het strelend vind om te helpen als iemand mij wat vraagt. Mijn ervaring is dat, als je helder vraagt wat je echt wilt, er ineens hulp uit alle hoeken en gaten komt. Het is vaak leuk en best makkelijk om anderen te helpen. Elkaar helpen is samen in gesprek gaan, elkaar betrekken en begrijpen en bovenal elkaar vragen durven stellen. En altijd zal er dan ruimte zijn voor ieders belang! Participatie is het dagelijks appèl om te zoeken naar zaken die beter en of anders kunnen. Een houding die voeding nodig heeft en vraagt om een positieve omgeving. Dat doe je effectiever met honing dan met azijn. ■ Han Nichting, voorzitter NVO2, hét netwerk voor hrd-professionals www.nvo2.nl

Auteur: Elise Marescaux, Joris van der Voet

Hr-differentiatie creëert winnaars en verliezers The impact of hr differentiation on employees. Promotie Elise Marescaux, 25 november 2013, Koninklijke Universiteit Leuven Binnen human resource management (hrm) is er steeds meer aandacht voor de individualisering van hr-praktijken (bijvoorbeeld opleiding, beloning, beoordeling). Of het nu gaat om talentmanagement, de balans tussen werk en leven, het managen van diversiteit of leeftijdsbewust personeelsbeleid, het uitgangspunt is vaak dat met individuele behoeften, talenten, prestaties en interesses van werknemers rekening moet worden gehouden bij het implementeren van hrpraktijken. Deze individualisering leidt ertoe dat er verschillen worden gecreëerd tussen werknemers, bijvoorbeeld op het vlak van opleiding, beloning, flexibiliteit, inspraak en autonomie. Dit wordt ‘hr-differentiatie’ genoemd. Vaak wordt verondersteld dat hr-differentiatie een voordeel kan opleveren voor de organisatie, onder andere omdat het zou helpen om waardevolle werknemers aan te trekken, te motiveren en te binden aan de organisatie. Weinig onderzoek tracht echter deze positieve blik op hr-differentiatie te bevestigen. Bovendien worden negatieve effecten vaak over het hoofd gezien. Hr-differentiatie creëert immers verschillen tussen werknemers, wat evenzeer negatieve als positieve reacties kan oproepen. In haar doctoraat focust Elise Marescaux op zowel de positieve als negatieve impact van hr-differentiatie. Het onderzoek bevestigt dat een organisatie zowel kan winnen als verliezen bij hr-differentiatie. Het individualiseren van hr- The impact of hr differentiation on employees. Promotie Elise Marescaux, 25 november 2013, Koninklijke Universiteit Leuven praktijken wordt enerzijds erg gesmaakt door werknemers, omdat er rekening wordt gehouden met individuele talenten, interesses en behoeftes. Dit verhoogt bijvoorbeeld hun betrokkenheid bij de organisatie. Bovendien, als deze individualisering ertoe leidt dat een werknemer meer uitkomsten binnenhaalt uit hr-praktijken (bijvoorbeeld meer flexibiliteit, autonomie en inspraak) dan zijn/haar collega’s, dan verhoogt dit eveneens zijn/haar betrokkenheid. Waar winnaars zijn, zijn echter ook verliezers, die zich benadeeld voelen en minder uitkomsten krijgen van hun werkgever dan hun collega’s. Dit vertaalt zich vanzelfsprekend in minder organisatiebetrokkenheid. Bovendien blijkt dat deze ‘verliezers’ sterker negatief reageren dan dat de ‘winnaars’ positief reageren, wat ergens suggereert dat een organisatie mogelijk meer kan verliezen dan er gewonnen wordt door het creëren van verschillen tussen werknemers. Een laatste belangrijke bevinding van het onderzoek situeert zich in de context van idiosyncratische deals (ook i-deals genoemd). Een i-deal is een unieke regeling waarover een werknemer onderhandelt met zijn/ haar werkgever en dus enkel geldt voor hem/ haar. Dit kan gaan om zeer uiteenlopende zaken, zoals een unieke opleiding, bonus, een afwijkend uurrooster of meer uitdagende taken. Elise Marescaux ging concreet in haar onderzoek na hoe collega’s reageren op de i-deal van een werknemer. Daaruit bleek dat i-deals vaak onrechtvaardig worden beschouwd en om die reden negatieve reacties uitlokken bij collega’s, zoals het aanklagen van de i-deal bij het (hoger) management, het saboteren van de i-deal en het bewust minder hard werken. Bovendien bleken deze reacties vaker voor te komen bij financieel getinte i-deals en in een teamcontext waarin collega’s sterk afhankelijk zijn van elkaar in de uitvoering van hun werk. ■ Meer steun van medewerkers voor bottom-upveranderingen Leading Change in Public Organizations. Promotie Joris van der Voet, 30 januari 2014, Erasmus Universiteit Rotterdam. Als overheidsorganisaties veranderingen succesvol willen invoeren, doen ze dat het beste bottom-up. In zijn proefschrift ‘Leading Change in Public Organizations’ toont Joris van der Voet aan dat overheidsorganisaties geneigd zijn veranderingen in te voeren met een geplande aanpak, maar dat veranderingen die van onderaf worden ingevoerd op meer steun van de medewerkers kunnen rekenen. Verbind daarom ook lagere niveaus van leiderschap meer aan de strategische kwesties van overheidsorganisaties, concludeert Joris van der Voet uit zijn promotieonderzoek. Van der Voet onderzocht op welke manier overheidsorganisaties veranderingen invoeren, wat de rol van leiderschap bij deze veranderingen is, en in hoeverre de gekozen veranderaanpak en het daarbij horende leiderschap resulteren in steun voor de organisatieverandering onder medewerkers. Hij deed vier studies binnen de gemeente Rotterdam, waar in de afgelopen jaren een aantal grootschalige veranderingen zijn doorgevoerd in de gemeentelijke organisatie. De centrale conclusie van het promotieonderzoek is dat overheidsorganisaties voornamelijk proberen te veranderen met een geplande, topdownbenadering. De typische kenmerken van overheidsorganisaties, zoals het politiek-bestuurlijke krachtenveld waarvan overheidsorganisaties onderdeel zijn en een hoge mate van bureaucratie, regels en procedures in de organisatie, dwingen deze veranderbenadering af. Hogere managers zijn daardoor niet geneigd de touwtjes uit handen te geven, terwijl lagere managers en medewerkers weer niet gewend zijn de leiderschapsrol op zich te nemen. De onderzoeksresultaten laten tegelijkertijd zien dat veranderingen die worden ingevoerd met een emergente, bottom-upbenadering zorgen voor meer steun voor de verandering onder medewerkers van de organisatie. Geplande verandering is dus de meest passende veranderaanpak voor publieke organisaties, terwijl verandering van onderaf zorgt voor meer steun onder medewerkers. Het volledige proefschrift is te downloaden via www.jorisvandervoet.com. (bron: Erasmus Universiteit Rotterdam) ■

Auteur: Ben Kuipers, Sandra Groeneveld

In organisaties zien we soms grote verschillen tussen teams en afdelingen. Wat het ene team makkelijk af lijkt te gaan, lijkt voor een ander team moeilijk te bereiken. Vanuit die constatering zijn we door InternetSpiegel (ministerie van Binnenlandse Zaken) gevraagd om onderzoek te doen naar wat het verschil maakt tussen teams: welke factoren leiden tot uitmuntende teamprestaties en wat doen excellente teams in hun dagelijkse praktijk? Het onderzoek heeft zes herkenbare ingrediënten opgeleverd, die we presenteren in ons boek ‘De kracht van Highperformanceteams’. In de praktijk blijken deze ingrediënten net zo relevant voor teams in private organisaties als voor teams in de publieke sector.

Auteur: Jol Stoffers, Beatrice van der Heijden

Bij innovatie is zelden aandacht voor innovatie in het werkgedrag van medewerkers, terwijl hiermee hun concurrentiekracht kan worden vergroot. In dit onderzoek tonen we de voorspellende waarde van employability ten aanzien van innovatief werkgedrag aan. Bovendien blijkt dat bij oudere medewerkers het verband tussen employability en innovatief werkgedrag sterker is dan bij hun jongere collega’s. Participatie van oudere werknemers in innovatie kan worden vergroot door te investeren in employability. Na een uiteenzetting van ons onderzoek en de resultaten bespreken we de consequenties met betrekking tot de hrm-praktijken binnen het MKB.

Auteur: Lidewey van der Sluis

Als iemand u vraagt wat u doet, wat zegt u dan? Moeilijke vraag, want u doet zo veel! Het venijn komt voort uit de veelkleurigheid van mensen. Door participatie krijgen mensen kleur, een identiteit. Voorstelrondjes zijn interessante situaties waarin identiteiten deels aan de hand van participatie worden blootgelegd. Met welke verantwoordelijkheden of activiteiten associeert iemand zichzelf het meest? En welke aspecten bepalen de beelden die wij van elkaar hebben? Zijn die vooral aan het individu zelf gerelateerd, of aan zijn of haar werkomgeving, of aan zijn of haar sociaal-maatschappelijke context? Als participatie ertoe doet, dan tellen al deze drie dimensies mee. Participatie begint bij vrijheid. De vrijheid om te kunnen kiezen wat je doet en hoe je meedoet. Deze keuzevrijheid kwijtraken,voelt als het verliezen van (een deel van) je identiteit. Zoals bijvoorbeeld het geval is bij het verliezen van een baan, een levenspartner, geld, gezichtsvermogen, of energie. Niet meer kunnen kiezen doet pijn. Kunnen kiezen en de ruimte krijgen, is als zuurstof voor talent. Vrijheid en ruimte doet talent groeien en bloeien. Niet kunnen participeren werkt voor mensen die dat wel wíllen als stikstof. Beperkende kaders en culturen kunnen in zulke gevallen als verstikkend worden ervaren. Voor mensen die willen groeien en bloeien, is participatie daarom een groot goed. Het geeft betekenis aan wie ze zijn. Participatie is daarnaast ook vormend. Zoals Marianne Vos, veldrijdster en wielrenster, tweevoudig olympisch kampioene en dertienvoudig wereldkampioene, in een interview treffend verwoordde: “De koers heeft mijn karakter gevormd”. Kortom, voor mensen die willen meedoen betekent participatie veel. Meedoen in de maatschappij is nuttig, geeft zelfvertrouwen en het draagt bij aan eigenwaarde. Anders gezegd, participatie werkt als botox: het maakt onze samenleving een stukje mooier doordat het menselijke kapitaal tot wasdom komt. Ook is het een bindmiddel. Door participatie ontstaan er onderlinge relaties die als bindweefsel werken. Een participatiesamenleving is een maatschappij waarin menselijk kapitaal en sociaal kapitaal zich optimaal in wederzijdse afhankelijkheid kan ontwikkelen. Ook in organisaties werkt participatie als botox en bindweefsel. Hoe meer rollen en taken mensen op zich nemen, hoe diffuser de identiteiten van personen. De flexibilisering van arbeidsrelaties, afnemende baanzekerheid, toegenomen diversiteit onder werkenden, de opmars van de communicatietechnologie zorgen voor een verdere vervaging van de grenzen tussen de werkgerelateerde en nietwerkgerelateerde identiteiten. De eigen identiteit is hierdoor in het gedrang gekomen (Ramarajan en Reid, 2013). Twee factoren zijn hiervoor aan te wijzen, volgens deze onderzoekers van de Harvard Business School respectievelijk Boston University. De eerste is de druk die er wordt uitgeoefend door werkgerelateerde omstandigheden die samenhangen met de organisatiecultuur of beroepspraktijk. De tweede is de persoonlijke voorkeur om werk en privé al dan niet gescheiden te houden. Er is sprake van duurzaam optimaal rendement op talent als de wensen en verwachtingen vanuit de werkomgeving en -cultuur mee-ademen met de persoonlijke wensen en verwachtingen van medewerkers. En vice versa. Het optimum kan liggen op een punt waarbij de organisatie weinig ruimte biedt aan de wensen en verwachtingen vanuit de persoon. In dat geval is er sprake van wederzijdse exclusie waarbij de persoon zeer betrokken is bij de organisatie en de identiteit van de persoon sterk is verbonden met het werk. Participatie kan hier als bindmiddel worden beschouwd. Het evenwicht kan evenwel liggen op een punt waarbij de organisatie veel ruimte biedt aan de wensen en verwachtingen van medewerkers. In dat geval wordt gesproken over wederzijdse inclusie waarbij de medewerker weinig verbinding maakt met de werkomgeving en de identiteit dicht bij de persoon zelf ligt. Hier kan participatie als botox voor de medewerker worden opgevat. Uit de studie van Ramarajan en Reid blijkt dat participatie als bindmiddel kan dienen in organisaties, ongeacht het precieze evenwicht tussen de persoon en de organisatie. Dat komt primair ten goede aan de organisatie zelf maar ook medewerkers kunnen baat hebben bij hun binding met een organisatie. Zo kan het meedoen op de arbeidsmarkt betrokkenheid en sociale contacten opleveren. Daarnaast komt participatie ook medewerkers zelf ten goede. Doordat zij van toegevoegde waarde kunnen zijn, in organisaties of andere sociale netwerken, ervaren zij waardering en erkenning voor wat ze doen en misschien ook voor wie ze zijn. Onder de vlag van de participatiemaatschappij is meedoen een synoniem geworden van niet alleen goed werknemerschap maar van het bredere begrip ‘goed burgerschap’. In beide begrippen lopen de werelden van werk en privé steeds meer in elkaar over. In grote lijnen staat participatie gelijk aan meedoen in de samenleving ten dienste van jezelf en van de ander. Terug naar participatie in organisaties. In hrm-land is de centrale gedachte dat een medewerker zelf kiest voor een bedrijf of werkomgeving waar hij of zij past; de iEmployer of Choice. Tegelijkertijd bepaalt een organisatie vanuit Strategisch hrm wie wel en niet geschikt zijn als medewerker; de iEmployee of Choice. De volwassen horizontale relatie die er op die manier tussen werkgever en werknemer ontstaat, vormt de basis van moderne duurzame arbeidsrelaties. Keuzevrijheid aangaande participatie is hierin voor beide partijen het kernbegrip dat moet leiden tot economisch en sociale waarde. Participatie en in het verlengde daarvan talentontwikkeling is daarom een keuze én een kans. Referentie • Ramarajan, L. en Reid, E. (2013), Shattering the myth of separate worlds: negotiating nonwork identities at work. Academy of Management Review, nr. 4, pg. 621–644 Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit en buitengewoon hoogleraar aan de North-West University in Vanderbijlpark, Zuid-Afrika. Tevens is zij actief als toezichthouder bij Hogeschool Inholland, dagvoorzitter en spreker.

Auteur: Karin de Galan

Bij heel technische onderwerpen liggen ze voor de hand, maar bij een communicatietraining is het toch ook heerlijk als je weet wat dé manier is om slecht nieuws te vertellen? En zelfs voor je interne houding of overtuigingen kun je checklists maken. Welke ‘stemmetjes in je hoofd’ werken het beste, als je opziet tegen een klus?