Alle artikelen

Auteur: Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis

De onzichtbare hand in moderne arbeidsrelaties In de wetenschap rondom mensen op de arbeidsmarkt is er de laatste jaren veel belangstelling voor de relatie tussen werkgever en werknemer. Inmiddels is die relatie niet meer zo zwart-wit en worden hieronder ook andere afhankelijke werkrelaties geschaard zoals die tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in het geval van samenwerking voor een bepaalde periode of project. De afhankelijkheid tussen beide partijen is gebleven maar heeft door de flexibilisering van de arbeidsmarkt een ander karakter gekregen. Hoe dat karakter er uit ziet, is object van onderzoek geworden. In dit katern leest u hierover. In het HR-vak heeft de psychologische component van arbeidsverhoudingen de laatste jaren veel aandacht geweest. Ook in de bijdragen in dit wetenschapskatern komt dit facet op verschillende manieren weer terug. De bijdragen zijn te herleiden naar vragen zoals: hoe gaan we met elkaar om, wat doet dit met onze gemoedstoestand, motivatie en functioneren, en vooral: hoe zou dit beter kunnen. Wat is dan ‘beter’? In dit geval gaat dat over een effectieve manier van aansturen, leidinggeven, teams samenstellen zodat mensen daar gemotiveerd en productief van worden. Iedere bijdrage in dit katern gaat op een geheel eigen wijze in op deze vitale onderdelen van organisaties. Vanuit diverse invalshoeken wordt aandacht besteed aan nieuwe tijdse vragen rondom mensen op de arbeidsmarkt en de onderlinge relaties van hen met het oog op het voortbestaan en de duurzaamheid van de concurrentiepositie van organisaties. Wat zo mooi is, is dat hiermee dit wetenschapskatern raakt aan een belangrijk fenomeen in de hedendaagse maatschappij. Het feit dat relaties transactioneler zijn geworden en minder relationeel. ‘Voor wat hoort wat’ is het adagium en commitment is van korte duur en wordt geboren uit eigen belang. Moderne relaties zijn gebaseerd op het idee dat als je iets komt brengen je mag verwachten dat er ook iets valt te halen. Loyaliteit is niet meer onvoorwaardelijk en het onderlinge vertrouwen is kortstondiger geworden. Dit heeft grote gevolgen voor organisaties. De bijdragen in dit katern bieden hen handvatten om in dit veranderde landschap een organisatie te bouwen en leiden. U leest tussen de regels door dat waardigheid op het werk kan leiden tot innovatieve en duurzame organisaties. Wat dat betreft zijn we weer terug bij de theorie van Adam Smith. Hij was als vader van de moderne economie van mening dat het nastreven van het eigen individuele belang ook zou resulteren in het grootste maatschappelijke belang. De ‘onzichtbare hand’ van de vrije markt zou zorgen voor harmonie en evenwicht. Ook voor evenwicht in arbeidsrelaties. Dat biedt hoop. De flexibilisering van de arbeidsmarkt dwingt ons om te zoeken naar dat evenwicht en naar een nieuwe balans in werkrelaties. En de onzichtbare hand is al aan het werk. Leest u maar! Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, directeur en oprichter van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent, en afdelingshoofd CHROME.

Human Resource Governance Human Resource Governance: Voorbij ‘managerialism’. Oratie Professor dr. Paul Boselie. 21 januari 2011. Universiteit Utrecht. Ik ben al vijftien jaar gefascineerd door vraagstukken over werknemers in organisaties (Boselie, 2010). Hoe kun je het beste uit mensen halen? Moeten we direct toezicht houden op medewerkers of moeten we ze juist speelruimte geven en autonomie? Een mooi voorbeeld van aansturing hoorde ik maandenlang op Radio 4 in een reclame voor de organisatie Hoffmann Bedrijfsrecherche. De slogan van deze organisatie die zich bezig houdt met rechercheonderzoek en preventieadviezen in en voor het bedrijfsleven en publieke sector is: ‘Vertrouwen is goed, maar Hoffmann is beter.’ Met andere woorden, vertrouwen in je medewerkers hebben en hen ruimte geven is op zich niet verkeerd, maar toezicht en controle door Hoffmann Bedrijfsrecherche is uiteindelijk het beste. Ga je met Hoffmann in zee dan kies je toch meer voor een toezichthoudend systeem van aansturing van je medewerkers. De vraag is natuurlijk of een organisatie daarmee optimaal zal gaan presteren. Misschien zou een omkering van de slogan meer recht doen aan medewerkers in organisaties: ‘Hoffmann is goed, maar vertrouwen is beter.’ Aansturing van medewerkers vindt op verschillende niveaus plaats zoals aansturing vanuit de organisatie, vanuit teams, vanuit professionele normen, maar ook vanuit de overheid. Human resource management (HRM) houdt zich vooral bezig met de aansturing van medewerkers in organisaties om bepaalde doelstellingen te realiseren. En er is gelukkig een groeiend besef dat human resource management kan leiden tot betere prestaties. Zo laat Amerikaans onderzoek zien dat HRM 4,6% winstgroei en 4,4% minder personeelsverloop oplevert (Combs, Liu, Hall & Ketchen, 2006). Uit promotieonderzoek onder 14.000 medewerkers van de Rabobank blijkt dat 17% van de winst op vestigingsniveau verklaard kan worden door HRM (Van de Voorde, 2010). Met andere woorden: het juiste HRM levert geld op. Maar de meerwaarde van HRM gaat verder dan economische prestatieverbetering. In mijn optiek bestaan organisaties niet louter op basis van financiële prestaties. Organisaties zijn entiteiten met mensen die actief zijn in een breed maatschappelijk krachtenveld dat zich kenmerkt door verschillende belangenpartijen zoals de overheid en sociale partners. En dat zich kenmerkt door een institutioneel kader met regel- en wetgeving. De doelen die nagestreefd worden door aansturing van medewerkers kunnen daarom betrekking hebben op doelstellingen zoals winst en omzet, individuele doelstellingen zoals de juiste werkprivé balans en maatschappelijke doelstellingen zoals aandacht voor oudere werknemers. Mijn rede bestaat uit drie delen. Deel 1 gaat in op een stukje geschiedenis van het vakgebied HRM. In deel 2 van de rede richt ik mij op de analytische benadering: een waardevol kader voor toekomstige studies op het gebied van human resource management. In deel 3 van mijn rede presenteer ik een alternatief waarbij nieuwe vormen van besturing (lees governance) ook binnen organisaties gestalte kunnen krijgen: een organisationele ‘governance’ benadering. ‘Human resource management’  wordt daarmee ‘human resource governance’ om aan te geven dat aansturing van medewerkers in organisaties op verschillende manieren gestalte kan krijgen. Professor dr. Paul Boselie (1971) is sinds1 september 2009 hoogleraar Strategisch Human Resource Management (SHRM) bij het Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) in de Faculteit Recht, Economie, Bestuur en Organisatie aan de Universiteit Utrecht. Oratie Boselie, P. (2011) Human resource governance: Voorbij ‘managerialism’. Universiteit Utrecht, USBO. Utrecht: ZuidamUithof Drukkerijen. Literatuur Boselie, P. (2010). Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill. Combs, J., Liu, Y., Hall, A. & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology , 59(3): 501-528. Voorde, K. van de, (2010). HRM, employee well-being and organizational performance: A balanced perspective. Dissertation, Tilburg University.   How the mind moods How the mind moods. Promotie mevrouw Y.R. Avramova. 19 januari 2011. Universiteit van Tilburg. My research investigates how our fleeting moods affect the way we see, feel, and think about the world around us. My main question is: What does mood do to people? How does the way we feel affect our perceptions, judgments, and ultimately, our behavior? More specifically, I explore the manner in which feeling sad or happy influences the kind of information we attend to – both in the environment and in our ‘mind’s eye’, and how we use this information in judgment. My project looks at the effects of mood on a basic perceptual level (for instance, how we perceive size, weight, and temperature of objects), but also on a more conceptual level. For instance, I have studied mood’s influence on how we judge others, how we perceive others’ emotions, how we explain the causes for other people’s behavior, and how we evaluate products and make choices in a consumer setting. Our research shows that positive and negative moods affect perception and judgment by altering breadth of attention. Specifically, we found that negative mood narrows the scope of attention, thus making one more likely to focus on whatever happens to be most salient or central at a given moment and ignore contextual or more peripheral information. In contrast, positive mood broadens attention, thus making one attend to contextual information and incorporate that into one’s judgment. In other words, we find that one is more affected by the context in a positive than in a negative mood. For instance, whether you perceive an object as large or small, or a consumer product as cheap or expensive, may depend on your mood: When you are sad, you will tend to focus on the object/product itself, whereas when you are happy, you will be more likely to ‘look around’ and judge the target relative to the specific context – for example the size of other objects, or the price of alternative product options on the shelf. Similarly, in the domain of social perception, you may attribute the same behavior (e.g., you see a waiter dropping a tray full of drinks) either to the target person (waiter is clumsy) or to the situation or context (the floor is wet). Depending on your mood, you may thus reach different conclusions by observing the same behavior: In a negative mood, you will be more likely to focus on the person, thus judging the waiter as clumsy, whereas in a positive mood you will be more likely to also see the wet floor and consider the possibility that the waiter just slipped. These and related findings from our work show that moods influence the way we look at the world, potentially affecting every aspect of our daily functioning – from how we perceive and communicate with others around us, to how we make important decisions and choices.   Meer dan de plicht vraagt? Beyond the Call of Duty? Essays on motivation and self-selection of bureaucrats. Promotie mevrouw M. Buurman. 21 januari 2011. Erasmus Universiteit Rotterdam. Het bestaan en de effecten van de motivatie van ambtenaren voor de publieke zaak is vaak onderwerp van discussie onder economen, bestuurskundigen, journalisten en burgers. Want ambtenaren beïnvloeden de aard, kwaliteit en hoeveelheid van de aan ons te leveren publieke diensten. Hun motivatie is daarbij belangrijk. Maar niet alle ambtenaren zullen even gemotiveerd zijn of motivatie putten uit dezelfde elementen van hun werk. Dit verschil in motivatie en de consequenties ervan is het centrale thema van het proefschrift van Margaretha Buurman. De meeste studies over verschillen tussen publieke en private sector medewerkers maken gebruik van  zelfverklaarde voorkeuren en gedrag. Daarom zijn ze gevoelig voor sociaalwenselijke antwoorden. Dit proefschrift toetst eerst met  behulp van daadwerkelijke keuzes bij besteding van een extraatje of ambtenaren een sterkere geneigdheid hebben om anderen te dienen en meer risico-avers zijn. Respondenten konden als beloning voor het invullen van een vragenlijst kiezen tussen een staatslot (risicovolle keuze), een donatie aan een goed doel (altruïstische optie) en een cadeaubon (de veilige en egoïstische keuze). Uit de analyse blijkt dat werknemers in de publieke sector minder vaak de voorkeur geven aan het staatslot ten opzichte van de cadeaubon dan werknemers in de private sector. Aan het begin van hun carrière zijn ze meer geneigd dan werknemers in de private sector om te kiezen voor een donatie dan een cadeaubon. Maar naarmate hun dienstverband langer duurt, verdwijnt dit verschil tussen publieke en private sector werknemers. Sterker, het draait zelfs om. Ook blijkt uit de analyse dat veel mensen in de publieke sector hun beloning niet aan het goede doel doneren, omdat zij vinden dat ze op het werk al meer dan genoeg voor de maatschappij doen voor te weinig loon. Vervolgens onderzoekt dit proefschrift of een werkgever met behulp van beloningsbeleid het gewenste type medewerker kan aantrekken. Veel dienstverleners in de publieke sector (zoals bijstandsconsulenten) moeten enerzijds cliënten helpen, met bijvoorbeeld het zoeken naar een baan, en anderzijds cliënten sanctioneren. Als een organisatie een vast loon betaalt, komen de meest altruïstische werknemers op de baan af. Zij hoeven geen hoog salaris, vanwege het plezier dat ze hebben in het helpen van mensen, maar sanctioneren niet. Via het introduceren van een bonus of schouderklop als een medewerker de juiste beslissing neemt, kan de organisatie het gedrag van deze medewerkers bijsturen. De minst altruïstische werknemers sanctioneren dan hun cliënten wel als het nodig is. Maar dat maakt de baan onplezieriger en vergt compensatie. Als het te kostbaar is om alle werknemers over te halen om te sanctioneren, dan ontstaat een tweedeling in het personeel. Het laatste hoofdstuk onderzoekt de selectie van leraren in Nederland in 2006. In het voortgezet onderwijs lijkt de selectie vooral overeen te komen met een situatie van hoge kosten van het werken met probleemleerlingen: de leraren werken liever op scholen met weinig probleemleerlingen en deze scholen huren het liefst leraren met veel capaciteiten, in dit geval opleiding, in. Er is geen significant effect van motivatie of ervaring op de selectie van leraren in het voortgezet onderwijs. Onder basisschoolleraren zijn de resultaten niet eenduidig    

Auteur: Ilse Engwirda

Onlangs nam Joseph Kessels afscheid van Kessels & Smit, The Learning Company, het bedrijf dat hij oprichtte met Cora Smit en waar hij 35 jaar werkte. Zijn werk als hoogleraar en adviseur rondom leren en opleiden gaat gewoon door, zij het niet meer in de hoogste versnelling. Kessels is zelf wat hij uitdraagt: een autonome professional in de kennismaatschappij, met een passie voor een thema, gedreven door oprechte nieuwsgierigheid. “Je kunt niet voorwenden dat je ergens belangstelling voor hebt, want dat is de dood in de pot.”

Auteur: Janneke Schenning

Een half miljard Facebook’s Mark Zuckerberg is door TIME Magazine uitgeroepen tot Persoon van het Jaar 2010. Hij bracht meer dan een half miljard mensen met elkaar in contact. Hoe kan een beroepsvereniging als NVO2, hét netwerk voor HRD-professionals, haar verbindende kracht vergroten? Dat is de vraag die mij bezighoudt sinds mijn start als directeur, niet lang geleden. Dat kan zo moeilijk toch niet zijn? In de film The Social Network zie ik hoe verbindingen in een enorm tempo worden gelegd. In navolging van dit succes zorg ik ervoor dat mijn Linked in, Facebook en Twitter account up and running zijn. Ik wissel visitekaartjes uit, de linkjes worden snel gelegd. Het gaat goed! Bij elk nieuw tekentje ‘connected’ voel ik voldoening. Inmiddels heb ik volgers, meer dan 300 connecties op Linked in en wordt er dagelijks op mijn profiel geklikt. Sommigen beschouwen dergelijke activiteiten als de meest plezierige manier van niet-werken op het werk. Zo zie ik het niet. Ik neem dit heel serieus. Voor NVO2 zoek ik driftig aanjagers van de community. Wie wil discussies opstarten? Weblogs vullen? Ervaringen delen? Vragen inbrengen? Wat ik vol enthousiasme ben begonnen, lijkt na een korte vliegende start te bekoelen. Hoe leuk het ook is, het lijkt me niet verder te brengen in mijn poging de verbindende kracht te vergroten. Want wat doe ik eigenlijk met al die verbindingen? Ten slotte vraagt een actieve en inspirerende club die NVO2 voor haar leden wil zijn niet om volgers maar om initatiefnemers, actieve participanten. Geen vrienden op afstand, maar ‘collega’s’ die willen samenwerken. Met behulp van de nieuwe media leg je in rap tempo contact met duizenden anderen. Maar dan? Aan het slot van de film The Social Network zit Zuckerberg achter zijn laptop. Hij ververst zijn eigen Facebook pagina, hopend op een teken van leven van zijn ex. Die respons komt niet. Hij heeft weliswaar een half miljard mensen met elkaar verbonden en is de jongste miljardair van de wereld, maar degene met wie hij werkelijk contact wenst, geeft geen reactie. Ik hoop niet zo te eindigen als Zuckerberg in de film. Mijn ideaal gaat verder dan een digitale link. Ik hoop op een netwerk van vakgenoten die elkaar inspireren en stimuleren. En ik nodig je van harte uit daar aan deel te nemen! Janneke Schenning is organisatiepsycholoog en directeur van NVO2, Hét Netwerk voor HRD professionals. www.nvo2.nl PS: op pag. 138 (NVO2 pagina) staat een stelling waar ik graag je aandacht voor vraag: ”HRDvakgenoten:! !verbind je!!”

Auteur: Peter Peters, Ine Bimbergen

Die berg werk verzetten of lekker gaan fietsen omdat nú de zon schijnt? Gaan voor een derde kind? Een gebakje nemen of verstandig zijn en overslaan? Voor mezelf beginnen of van baan veranderen en de zekerheid van een salaris houden? Allerlei keuzes –groot of klein- houden een mens vaak behoorlijk bezig. Dat kan onrustig maken, veel energie kosten en je soms zelfs belemmeren normaal te functioneren. Bovendien gaat na sommige beslissingen de twijfel meteen weer knagen. Dit artikel biedt een verrassende, speelse en creatieve manier om meer zicht én greep te krijgen op keuzeprocessen. Door jouw belangrijke ‘ikken’ met elkaar in verbinding te brengen, oefen je in de kunst van het kiezen.

Auteur: Joyce Rupert

Mensen verbinden zich met elkaar op basis van iets gemeenschappelijks dat ze in elkaar herkennen. Maar wat gebeurt er als hierdoor in een team homogene subgroepen ontstaan? Zijn mensen dan nog wel in staat om als team te leren en effectief te functioneren op het werk? En hoe stimuleer je mensen om juist verbinding te maken met anderen die van hen verschillen? Deze vragen vormden de aanleiding voor mijn promotieonderzoek naar de relatie tussen objectieve en ervaren breuklijnen, en het leren en presteren van teams.

Auteur: Albert Kampermann

Organisaties zien competentiemanagement als een belangrijk middel om zich lerende te ontwikkelen tot een flexibele, naar buiten gerichte en beter functionerende eenheid. Competenties vormen een taal waarin de behoefte van de omgeving beter begrepen en vertaald kan worden naar de eisen die dat stelt aan de medewerkers. Maar wordt deze verbinding wel zo begrepen door management en medewerkers? Aan de hand van de begrippen maakbaarheid en motivatie heeft Albert Kampermann van de Open Universiteit een (promotie-)onderzoek verricht naar de idealen van competentiemanagement en wat daarvan in de praktijk is terechtgekomen.

Auteur: Thomas de Vries

Ongezonde teamdynamische patronen kosten organisaties handenvol geld. Sluimerende conflicten, hokjesdenken, slechte communicatie, scheef gegroeide verhoudingen, ze zorgen jaarlijks voor een veelvuldige inzet van communicatietrainingen, teamontwikkelprogramma’s en coaching. Maar hoe komt men nu werkelijk te weten wat een team nodig heeft om effectiever te presteren?

Auteur: Charlotte Staats

Speed daten, dat kenden we al. Op het vlak van leertrajecten bestaat daar nu een variant op: speed sparren. Dit is op een laagdrempelige manier leren van collega’s. Het ministerie van Buitenlandse Zaken laat medewerkers speed sparren als onderdeel van hun leer- en ontwikkeltrajecten. In dit praktijkartikel worden doel, methode en opbrengst beschreven. Ook zijn er tips and tricks voor wie zelf speed sparsessies in zijn organisatie wil organiseren.

Auteur: Saskia Tjepkema

‘The shortest distance between two people is a story’, is een geliefde uitspraak van storytellers. Verhalen verbinden. Elke gemeenschap - dorp, team, gezin, organisatie, beroepsgroep – heeft zijn eigen veel vertelde gebeurtenissen. Ze zorgen voor cohesie en spelen een rol in het leren van en met elkaar. Door verhalen dragen we inzicht en kennis over op een manier die natuurlijk en contextrijk is. Dit artikel gaat over hoe we verhalen kunnen gebruiken bij het faciliteren van leren en kennisdelen. Of liever gezegd, ‘verhalend werken’: verhalen delen en verhalen maken om samen te ontwikkelen. We lichten de historielijn en storytelling als werkvormen eruit.