logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters

Alle artikelen

1|...|115|116|117|...|533

De schaduwkant van leidinggeven

In de afgelopen twintig jaar hebben wij samengewerkt met veel hardwerkende en veeleisende topmanagers en bestuurders. Natuurlijk waren er geen twee hetzelfde, maar enkele overeenkomsten hadden ze wel. Om te beginnen bevonden ze zich allemaal in een bijzonder veeleisende positie waarin ze onder grote tijdsdruk bergen werk moesten verzetten. De meesten van hen waren dan ook ambitieus, slim en gedreven. Allen ervoeren zij grote uitdagingen in relaties met hun directe omgeving. Hun opstelling in de gesprekken met ons was vermoedelijk kenmerkend voor de manier waarop ze met veel collega’s omgingen: uiterst betrokken, stimulerend, effectief en gedreven. Met hun gedrevenheid boekten ze vaak resultaat, en dat resultaat werd even zo vaak verwelkomd door hun omgeving.
1,95
lees meer

Een echte executive

In zijn grijze Mercedes zie ik Harry komen aanrijden. Een stevige kerel van begin zestig die me twee weken geleden belde. Het ging over de overname van zijn bedrijf door zijn twee zonen. “Dat loopt niet lekker,” zo zei hij. Zijn stem stokte even. “Vorig jaar heb ik nog het bedrijf van mijn buurman gekocht, voor anderhalf miljoen”, hernam hij zich. ‘Ik dacht, mooi voor de jongens: weer tweehonderd productieve dames erbij. Niet verkeerd, toch? Ha, ha! Want... ze doen het goed hoor, die twee, dat is het niet.” Ik hoor zijn twijfel en vraag hem wanneer hij tijd heeft om langs te komen. “Ik zal maar met de deur in huis vallen” zegt hij als hij in zijn koffie roert, “ik weet voor het eerst niet hoe ik het moet aanpakken.” Hij spreekt de taal van de selfmade topondernemer. “Alles heb ik de laatste dertig jaar zelf geregeld en altijd heb ik overal een oplossing voor.” Ik kom er nauwelijks tussen als hij begint te vertellen. Hij roept een voortdurende glimlach bij me op. “Dit is nu werkelijk de eerste keer dat ik met een andere vrouw de zaken bespreek. Het lijkt wel overspel!” Weer die aanstekelijke lach. Dan wrijft hij over zijn kin. “Ik lach wel, maar ik lig hier wakker van. Geen idee hoe ik het moet aanpakken. Jesse werkt fulltime en John de helft van de tijd. Hij loopt nog stage bij een ander bedrijf. Prima constructie, want hij brengt nieuwe kennis in. En bovendien komt hij nog eens ergens. Jesse zit de godganse dag op de tractor.” “De tractor?” Ik moet even schakelen. “Ja, dat weet je toch, of had ik dat niet gezegd? Ik ben boer, agrarisch ondernemer met een mooi woord. Uit de polder, ja?” Ineens vallen er een heleboel kwartjes. Dronten, ja natuurlijk. Dat ik daar niet aan gedacht heb. Grote ondernemers zijn daar natuurlijk boer! Hij moet weer lachen als ik zeg dat ik me niet kan voorstellen dat hij boer is. Als ik hem in de kroeg was tegengekomen, zou ik gedacht hebben dat hij huisarts was, of landschapsarchitect. “Dus mijn vraag is, hoe kom ik hieruit?” Ik pak een paar poppetjes en zet die voor zijn neus. De schaal met koekjes is de boerderij. “Zet dit eens neer, waar sta jij, waar je jongens, waar je vrouw en waar de boerderij?” Letterlijk binnen dertig seconden staat zijn innerlijke dilemma opgesteld. Hij met zijn vrouw vlakbij de koekjes, de jongens achter zijn rug. “En wat is nu je vraag, als het gaat om de jongens?”“Ik wil dat zij hun rol pakken, maar dat doen ze niet.” “Doen ze het niet, of krijgen ze de kans niet?” vraag ik. “Hoe zou je willen dat het over tien jaar is, hoe staat dit dan?” Onmiddellijk verschuift het veld. De jongens staan vooraan en hij en zijn vrouw een heel eind naar achteren. “Als dat over tien jaar zo is, wat zit er dan in de weg om dat eerder te doen, bijvoorbeeld volgende week?” Harry bloost. Dan komt het verhaal. Het verhaal dat ergens verscholen lag. Kijkend naar de nieuwe opstelling, gaat het deksel open. Na een half uur valt hij terug in zijn stoel. “Dank je wel. Ik weet wat me te doen staat. Je hoort nog van me. Enne.. vergeet niet de rekening te sturen.” Saskia Teppema is executive coach en redactielid van het Tijdschrift voor Coaching. www.saskiateppema.nl
Gratis
lees meer

Gestaltmethodiek bij executive coaching

Executives beschikken over technische vaardigheden en managementvaardigheden maar ontwikkelen zich vaak eenzijdig op het cognitieve vlak door de focus op de strategie van de organisatie. Emotie en awareness zijn ondergeschoven kindjes waardoor de executive de emotionele verbinding met zichzelf en anderen kan verliezen. Daarnaast kunnen leiders door hun positie en de manier waarop anderen hierop reageren in een isolement raken, wat hun ontwikkeling in de weg staat. Uit onderzoek blijkt dat naarmate leiders zich meer bewust zijn wie ze zijn, zij succesvoller opereren. Met behulp van de gestaltmethodiek wordt de aandacht gevestigd op het gewaarzijn van de executive in relatie tot zijn omgeving.
1,95
lees meer

Verborgen alledaags geweld

Laatst sprak ik Lida. Zij nam ooit ontslag omdat het managementteam waarvan ze deel uitmaakte een wespennest was dat ongepast gedrag liet voortbestaan. Haar voormalig leidinggevende nodigde Lida na zijn pensionering uit voor een gesprek. Hij bood zijn excuses aan, omdat haar feedback destijds terecht was geweest. Hij had er alleen niets mee gedaan omdat hij het niet aandurfde. Herkenbaar? Waarom is het als leidinggevende en medewerker zo lastig om feedback te accepteren, laat staan er iets mee te doen? Collega’s met wie je botst of die je tot wanhoop drijven spiegelen je schaduwkanten, lastige thema’s, zaken waarvoor je je schaamt of die je raken. Elk conflict – van pesterijen tot beschaamd vertrouwen – vraagt ons onze houding opnieuw te bepalen. Het ligt voor de hand om als ‘dader’ of ‘verantwoordelijke’ te reageren. Dat gebeurt met bekende afweermechanismen: ontkennen, argumenteren, negeren, liegen, boos worden. Ja, ook gij, Brutus! En vervolgens doorgaan alsof er niets gebeurd is. Het is op zulke momenten verleidelijk om jezelf als ‘slachtoffer’ te beschouwen. Lida deed dat aanvankelijk ook. Tot ze zich realiseerde dat ze weliswaar steun vond in haar omgeving, maar het probleem daarmee ook liet voortbestaan. Dus nam ze ontslag. Uit dit soort situaties bestaat slechts één uitweg: uit je slachtofferrol stappen en oplossingen zoeken die in jouw allerhoogste belang zijn. Is de organisatie corrupt, wordt je vertrouwen beschaamd, wil men je weg hebben omdat je te lastig bent? Dan is het tijd om afscheid te nemen van illusies over rechtvaardigheid, eerlijkheid en vechten met open vizier. Zulke waarden zijn namelijk ver te zoeken in conflicten. Geweld is vaak verborgen en subtiel aanwezig in organisaties, zoals recent beschreven in het dagboek van Arthur Gotlieb over de Nederlandse Zorg Autoriteit Nza (NRC, 12 april 2014, Niemand luisterde naar Arthur). Gotlieb zag zelfmoord als enige uitweg... Volgens de Jungiaanse psychologie is het conflict vaak te zien als een oproep van ons onbewuste om nieuw gedrag te ontwikkelen of iets ouds los te laten. Zowel ‘dader’ als ‘slachtoffer’ krijgen de kans om iets nieuws te ontdekken over zichzelf. Die verandering vraagt een groot offer. Juist daarom willen we zo lang mogelijk vasthouden aan ons gelijk of ons zelfbeeld van de onkreukbare en integere leider. Dat offer verschilt per persoon. De ‘dader’ dient bijvoorbeeld te erkennen dat hij onethisch heeft gehandeld of onherstelbaar leed heeft berokkend. Het slachtoffer moet een sprong maken van ‘lijderschap’ naar leiderschap en erkennen dat andere oplossingen noodzakelijk zijn. Voorwaarde is de beslissing om te handelen vanuit eigenwaarde en te voorkomen dat mensen nog langer op ongepaste wijze met je omgaan. Een Onafhankelijk Steunpunt van Wijze mannen of Wijze vrouwen zou een soort ombudsfunctie kunnen vervullen bij ongewenst gedrag en geweld op het werk. Niet voor blaming and shaming maar voor indringende gesprekken met leidinggevenden met als doel hen uit te dagen het geweld onder ogen te zien en op te lossen. Want de ervaringen van Arthur Gotlieb zijn helaas geen incident. In veel organisaties worden mensen weggepest door het management dat daar jarenlang ongehinderd mee door kan gaan. En toezichts- en adviesraden of interne vertrouwenscommissies zijn helaas zelden in staat om dit ‘subtiele’ verborgen geweld een halt toe te roepen.  Ans Tros is directeur van de School voor Coaching www.schoolvoorcoaching.nl, creatief directeur van Vista Nova www.vistanova.nl en lid van de adviesraad van het Tijdschrift voor Coaching.
Gratis
lees meer

Doorbraken in executive coaching

Het creëren van professionele ruimte in het hier en nu geeft de essentie van executive coaching weer. Hierbij is van belang dat de executive coach de veerkracht heeft om de druk die hij kan ervaren – samen met zijn eigen reactieve momenten – ombuigt ten behoeve van het leerproces van de executive.
1,95
lees meer

Wie heeft er een probleem?

Je wordt gebeld door een p&o’er. Een manager ervaart problemen in zijn team en wil daarmee aan de slag. Er komt een voorbereidend gesprek tussen jou, de p&o’er en de manager, waarin jullie bespreken wat de doelstelling van jouw opdracht is, hoeveel tijd daarvoor wordt uitgetrokken en, niet onbelangrijk, wat jouw fee is. Je stelt de juiste vragen, je vraagt door, je stelt nog meer vragen. Je geeft een samenvatting van wat jij denkt dat het probleem is, krijgt daar waarderende knikjes op, maar… er is meer. Dan vertelt de manager weer van alles, maar het lukt je niet om duidelijk te krijgen wat het precieze probleem is. De p&o’er is intussen afgehaakt en kijkt wat troebel voor zich uit.
1,95
lees meer

Dansen met je coachee

Een man zag eens twee samoerai met elkaar in strijd. De ene samoerai versloeg de andere met opvallende souplesse. De man vroeg hem hoe hij zich zo goed staande hield in dat gevecht. “Welk gevecht?” vroeg de samoerai. “Het gevecht dat je zojuist hebt gewonnen!” zei de man enigszins verward. “Dat was geen gevecht. Dat was een dans”, reageerde de samoerai. “In een gevecht zijn er twee: jij tegen de ander. Als je danst, verlies je jezelf in de dans. Dan is er niemand. Alleen de dans.” “Toch zag het er voor mij uit als een gevecht”, zei de man geërgerd. “Ja”, antwoordde de samoerai, “net zoals jij nu met mij in gevecht bent en ik dat ervaar als een dans.”
1,95
lees meer

Wat doen ceo’s in de praktijk?

Een bedrijf coachend leiden vereist zelfkennis en een platte organisatie waarbij de klant in het hart staat. Zo kun je als ceo inspelen op de veranderende wereld. Managing directors Jaap de Rijk van PulseOn en Ghislaine Duymelings van Manutan Benelux, en ceo Phillip Smits van de Blauwhoed Groep delen hun ervaringen.
1,95
lees meer

Leidinggeven vanuit verbinding en hechting

We ontmoeten professor George Kohlrieser begin mei in een zonnig Lausanne tijdens het High Performance Leadership programma voor ervaren executives dat hij leidt bij het Institute for International Management Development (IMD). We hebben Kohlrieser in zijn bestsellers ‘Hostage at the Table’ en ‘Care to Dare’ (2006, 2012) leren kennen als iemand die hechting tussen leiders en medewerkers tot de kern maakt van zijn werken met leiderschap. Leiders kunnen hun medewerkers alleen uitdagen (‘dare’) om hun maximale potentieel te bereiken, wanneer ze goed genoeg voor deze medewerkers zorgen (‘care’).
1,95
lees meer

Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

Dag van de Coach

Thema: Stress

Datum: 6 juni 2019
Locatie: De Reehorst, Ede

Informatie & aanmelden »