logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters

Alle artikelen

1|...|121|122|123|...|546

Column: Gelukkig is het leven niet volmaakt

Tijdens een meditatiedag in een klooster in België, hoorde ik de zen-leraar zeggen dat mensen kapot gaan aan de drang naar volmaaktheid. De moderne mens lijkt inderdaad voortdurend te streven naar volmaaktheid, vanuit het idee dat alles maakbaar is. We zoeken naar de ideale baan, de perfecte partner, de mooiste ervaringen. We streven naar volmaakte gezondheid, een perfect uiterlijk, materiële rijkdom, erkenning, en vul zelf maar in. Zelfs spirituele verlichting lijkt tegenwoordig iets te zijn dat we willen ‘pakken’. Eenmaal onze doelen bereikt, willen we de situatie ook nog eens volmaakt houden. Ik heb er zo mijn eigen worsteling mee, met name in mijn relatie: ik kan erg gericht zijn op wat er in mijn beleving aan ontbreekt en kan moeilijk accepteren dat niet alles is zoals ik het wil. Wat maakt nu dat ik zo verlang naar een volmaakt leven? Waarschijnlijk de overtuiging dat volmaaktheid me gelukkig gaat maken. Met die overtuiging zoek ik geluk dus buiten mezelf. Alles is echter voortdurend in verandering en wat ik bereikt heb, kan ook weer verdwijnen: mijn relatie kan stuk lopen, ik kan ziek worden of mijn baan kwijtraken. In die zin zijn er, zoals Eckhart Tolle zegt, twee manieren om ongelukkig te zijn: niet krijgen wat je wilt, en krijgen wat je wilt. Wanneer ik niet krijg wat ik wil, leef ik in onvrede omdat ik het niet heb, als ik het wel krijg, ontstaat er angst dat ik het kwijtraak. Vervulling van mijn verlangens lijkt dus niet het geluk te brengen wat ik zoek. Hoe word ik dan wel gelukkig? Moet ik mijn verlangens loslaten en inzien dat het leven niet maakbaar is? Misschien streef ik het doel waar het echt om gaat – geluk – wel voorbij, en ligt het antwoord in het ophouden met streven naar volmaaktheid. Hoe zou het zijn als ik geniet van de dingen die op mijn pad komen, zonder er angstvallig aan vast te houden? Kan ik dankbaar zijn voor wie ik nu ben en voor wat ik heb, in de wetenschap dat alles van voorbijgaande aard is? Het is, denk ik, goed om wensen en verlangens te hebben, dat brengt passie in ons leven. Maar het is ook mooi om gelukkig te zijn als er wat anders op ons pad komt dan wat we voor ogen hadden. De paradox lijkt te zijn dat hoe minder we gericht zijn op een bepaald resultaat, des te gelukkiger we zijn met de dingen die in ons leven komen. Dat ervaar ik ook steeds meer in mijn eigen leven en in mijn relatie: wanneer ik mijn streven naar volmaaktheid loslaat en me overgeef aan wat er is, ontstaat er ruimte voor geluk. Het is dan alsof ik gedragen word door het leven. ■ Ludo de Jongh is coach en trainer. Zijn missie is mensen te helpen om vanuit hun kern volledig in het nu te leven. www.now-coaching.weebly.com
Gratis
lees meer

Speel de lelijkheid weg en maak ruimte voor schoonheid

De jonge mensen van nu, daar heeft de wereld meer aan dan aan onze generatie. Ik ben 61 en behoor tot de protestgeneratie, die is voornamelijk bezig met geld, status en macht. We zijn nogal hiërarchiegeoriënteerd en krijgen vaak stress omdat we alsmaar hoger, meer en verder moeten.
1,95
lees meer

The business of business is behavior

Na een euforische periode van het ontwikkelen van een nieuwe organisatiestructuur, het vormgeven van nieuwe en slimmere processen en heel veel communicatie, is het tijd voor de implementatie. En daar gaat het mis. Organisational Behavior Management is een methodiek om in vraagstukken als deze te coachen: een effectieve en plezierige manier om verandering te begeleiden, waarbij gedrag, eigenaarschap, plezier en meetbare resultaten het middelpunt vormen. Een waardevolle aanwinst voor de toolkit van iedere coach
1,95
lees meer

Ten halve gekeerd of ten hele gedwaald?

Organisaties geven hoog op van hun klantgerichtheid, grossieren in betalingsgemak en bieden u alle ‘zekerheid dat u krijgt waar u voor betaalt’. De keurmerken, betrouwbaarheidsstempels en garantiebonnen – niet goed, geld terug – spetteren veelkleurig af van de sites en advertentiefolders. Toch is het lang niet altijd een pretje om te maken te krijgen met bedrijven, instellingen en organisaties, noch als burger, noch als klant of werknemer. Wie kent niet de hemeltergende ergernis bij zoiets eenvoudigs als het veranderen van een telefoonabonnement? Of de martelgang als je snel even van internetprovider of ziektekostenverzekeraar wilt wisselen of een eenvoudige verandering van persoonlijke gegevens aan een bevoegde instantie door wenst te geven? Nog lastiger wordt het als je – ik noem maar iets – beroep aantekent tegen een beslissing van een examencommissie, of je kapotte, dan wel leeggeroofde ov-chipkaart wilt vervangen. Tien tegen een dat je dan hopeloos verdwaalt in een duister doolhof van callcenters, doorverwijzingen en met elkaar strijdige adviezen, om vervolgens geheel in bureaucratisch drijfzand te verzinken. Wat je ook op je laptop inklopt, telkens weer stuit je op dwingende formats waar jouw verhaal niet in past. Welk telefoonnummer je ook toetst, telkens weer krijg je een andere meneer of mevrouw aan de lijn, die je dezelfde vragen stelt. De verantwoordelijke functionaris krijg je niet te spreken, om maar te zwijgen van de vaklieden die je zo hard nodig hebt en die je snel en adequaat kunnen helpen. Die lijken achter de stoomwolken van de zoveelste organisatieverandering te zijn verdwenen. Erger nog: hun werk is opgeknipt in kleine stukjes, vervolgens verdeeld over een heel regiment anonieme krachten, die hun deelwerkje volgens een strak protocol moeten uitvoeren. Nee, het is geen pretje om met deze toestanden te maken te krijgen, als burger noch als klant, en al evenmin als werknemer. En het ergste is: het valt niet te vermijden. Verdraaide organisaties De vraag is: Wat gaat er mis in al die bedrijven, instellingen en instituties? Hoe komt het toch dat regeltjes en procedures altijd voorrang boven mensen schijnen te krijgen? En vooral: kan het ook anders? Deze vragen staan centraal in ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart. Zijn uitgangspunt is dat we te maken hebben met ‘verdraaide organisaties’, waarin het ‘systeem’ de gang van zaken zodanig bepaalt, dat de vraag ‘waartoe we als organisatie ook alweer op aarde zijn’ nauwelijks meer gesteld wordt. Met behulp van een aan de filosoof Habermas ontleend model werkt Hart eerst uit hoe dit in elkaar steekt. In plaats van het belang van publiek of klant, of de kwaliteit van de te leveren dienst of product, staan maakbaarheid en transparantie van bedrijfsprocessen voorop. Dat vereist beheersing, en dat brengt weer regels en controle met zich mee. Zo wordt de ‘leefwereld’ van de (professionele) medewerker niet door de inhoud van zijn bijdrage, of zijn betrokkenheid met de klant, gestuurd, maar door ‘de systeemwereld’ van de papieren organisatie. De kaart – het systeem – is dan belangrijker dan het gebied – de fysieke werkelijkheid – zelf. De organisatie is geheel en al naar binnen gericht, is ‘verdraaid’. De systeemwereld staat voorop, een wereld van regels en procedures en controlemechanismen, waarin efficiëntie gelijk staat aan perfect regelgeleid, geheel voorspelbaar, kwantificeerbaar en meetbaar gedrag, dat wordt verward met effectiviteit. Een denkfout, overigens, die vaak wordt gemaakt. Efficiëntie is een kenmerk van het bedrijfsproces en effectiviteit een kenmerk van de klant, afnemer of gebruiker. Het is heel wel mogelijk om op uiterst efficiënte wijze de grootst mogelijke rotzooi te produceren, marketen en verkopen. Dat gebeurt dan ook aan de lopende band want de wereld staat vol met verdraaide organisaties. Hoe valt dat terug te draaien? Dat kan door de oorspronkelijke bedoeling op te graven, en die als leidend principe te nemen in plaats van het systeem. We moeten, aldus Hart, terug naar de basis, de bedoeling. Het grootste deel van zijn boek is daar dan ook aan gewijd. Aan de hand van modellen en kleine, praktische voorbeelden valt te leren hoe Hart zich dat voorstelt. Hij vervat het aan Habermas ontleende denkmodel van leef- en systeemwereld in een keurige cirkel waarin de systeemwereld de leefwereld als een korst omringt. Door de druk van systeemregels en opgelegde routines wordt het hart van de cirkel – de oorspronkelijk bedoeling – vervormd tot kwantificeerbare ‘short term targets’. Met behulp van enkele andere modellen, zoals een ‘performancecirkel’ of de ‘ontwikkelbloem’ maakt Hart duidelijk hoe ‘de pijl’ moet worden omgedraaid. Waar de dominantekijkrichting in tal van organisaties nu nog naar binnen – op het systeem zelf – is gericht, zou dan de blik (weer) naar buiten gericht worden. Zo draaien we de organisatie weer terug naar waar hij voor is. Natuurlijk vergt dat het een en ander van medewerkers en mogelijk ook – maar daar gaat het in dit boek niet zo over – van de klant, de burger, de gebruiker. Zo is er een heel ander type leiderschap nodig dan het meet- en regelgeleide ‘aansturen’ – het zogenaamde ‘spreadsheetmanagement ‘ – dat nu veelal overheerst. Leiders zouden meer vertrouwen in hun (professionele) medewerkers moeten tonen, zodat deze het ‘eigenaarschap’ van hun métier weer actief in handen kunnen nemen. De mythe van de beheersbaarheid moet worden doorbroken, ten gunste van betrokkenheid met elkaar, met de klant en met de buitenwereld. Beoordeling Hart legt ons met zijn boek – geschreven in samenwerking met organisatieadviseur en zorgtoezichthouder Marius Buiting – een sympathieke gedachtegang voor. Het idee van de verdraaide organisatie is origineel, en maakt als metafoor meteen heel duidelijk met welk probleem we te maken hebben. Dat probleem – kort gezegd de bureaucratische jungle die vooral in de publieke sector en in (deels geprivatiseerde) nutsvoorzieningen voortwoekert – wordt kort en krachtig uit de doeken gedaan. Met zijn kritiek sluit Hart aan bij een snel groeiend gezelschap van critici van organisatiepraktijken, die bevangen zijn door de illusie van volledig beheersbare maakbaarheid. Hart valt verder te prijzen voor zijn poging om het niet bij een analyse van het probleem te laten, maar om ook een uitweg te zoeken, en een oplossing uit te proberen, het omdraaien van de kijkrichting. Zo geeft hij wat mij betreft een welkome impuls aan het ontwikkelen van gezonde, meer menselijke organisatiepraktijken. Minder enthousiast ben ik over de vormgeving van zijn boek. Toegegeven: het is een kwestie van smaak en inclinatie, maar ik ben niet zo dol op al die modellen, cirkels en pijlen. De tekst, die swingend en uitnodigend begint, verliest er vaart door, suddert te lang door en vervalt in herhalingen. De – op zich fraaie – illustraties leiden mij af, en doen mij denken aan mijn oude schoolboeken: veel plaatjes, veel schema’s en uiteindelijk te weinig ‘echte’ tekst. Al met al vind ik het een typisch managementboek: te schools en langzaam. Alles wordt zo grondig uitgelegd, dat je ophoudt met zelf te denken. Ik krijg dan ook de indruk dat Hart zijn lezers hiermee onderschat. Ook inhoudelijk valt er het een en ander af te dingen. Zo vraag ik mij af of het niet beter zou zijn geweest om het denken van Hannah Arendt – over de ‘homo faber’ – als uitgangspunt te nemen in plaats van een weliswaar door de auteurs keurig toegelichte, maar wat mij betreft weinig precieze toepassing – eigenlijk ‘verdraaiing’ – van de begrippen ‘leefwereld’ en ‘systeemwereld’. Als Hart zich aan de omschrijving van Habermas had gehouden, zou dat zijn betoog juist scherper hebben gemaakt. Ten slotte lijkt Hart zelf in de valkuil van maakbaarheid te vallen die hij juist wil bestrijden, namelijk door de weg terug naar de bedoeling als een ‘maakbaar’ programma voor te stellen. Het punt is, vrees ik, dat vrijwel iedereen het met hem eens zal zijn, ook vele managers en coaches, maar dat er desondanks niets lijkt te veranderen. Dat raadsel wordt niet opgelost. Dat alles neemt niet weg dat Hart ons een belangwekkend betoog voorlegt, waar behoefte aan is en waar ik het qua denkrichting geheel mee eens ben. Een aanrader. ■ Sijtze de Roos Vice President van ANSE en redactielid van dit tijdschrift.
Gratis
lees meer

Het perspectief van de opdrachtgever

Onlangs vond op initiatief van de Masteropleiding Organisatiecoaching van de Haagse Hogeschool een inspirerende netwerkmeeting plaats op het gebied van organisatiecoaching. Om kenniscirculatie te stimuleren nodigt de Hogeschool jaarlijks bevlogen professionals uit die vooral inhoudelijk geïnteresseerd zijn in het onderwerp, en die niet zozeer uit zijn op het verwerven van opdrachten. Door hen met elkaar in gesprek te brengen kan iets ontstaan wat Thijs Homan wel ‘ideeënsex’ noemt
1,95
lees meer

Opdrachtgevers aan het woord: Esther Ras

Esther Ras is opleidingsmanager bij Fontys Hogeschool HRM en Psychologie in Eindhoven. Vanaf haar negende levensjaar heeft ze ruim vijf jaar in Zimbabwe gewoond. Afrika heeft een imprint achtergelaten in haar hart, hoofd en handen. Deze imprint gebruikt ze om haar koers te bepalen bij alle keuzes in haar leven, privé en in haar loopbaan. Na een biomedische studie wist ze dat het werken met en voor de mens haar toekomst was. De afgelopen twaalf jaar heeft ze in het hbo-onderwijs samengewerkt met docenten vanuit een leidinggevende positie. Ze heeft ervaren dat wanneer je met je hart, handen en hoofd kijkt en luistert, je kracht uit alles en iedereen kunt halen. Denkt u wel eens aan coaching voor uw organisatie als geheel, of aan teamcoaching? “In mijn beleving is coaching op het niveau van een organisatie van ruim drieduizend medewerkers, zoals de Fontys Hogescholen, niet aan de orde. Coaching is in mijn optiek maatwerk. Ik geef momenteel leiding aan ruim veertig medewerkers op twee locaties. Ieder team heeft een eigen karakter, met unieke kwaliteiten en uitdagingen. Dat vraagt om een eigen match met een coach, die in staat is die kwaliteiten te zien en te benoemen en vooral met hen aan de slag te gaan om de uitdagingen aan te pakken.” Wanneer schakelt uw organisatie externe coaches in en op welke manier? “Mijn teams schakelen zelf een coach in. Ik faciliteer hen daarbij. Niet alleen door middelen en tijd beschikbaar te stellen, maar ook door coaches, die in mijn optiek een match zouden kunnen zijn, aan de teams voor te stellen. De teams en de coach beslissen of ze de handen ineenslaan. Op individueel niveau voer ik hetzelfde principe door en kun je ‘mens’ lezen waar nu ‘team’ staat.” Hoe heeft u de ‘inkoop van coaching’ geregeld? “Hiervoor reserveer ik simpelweg ‘geld’ aan de start van het betreffende boekjaar en ik stel dit – net zoals tijd – beschikbaar voor de teams. De teams beslissen hoe, door wie en wanneer zij gecoacht willen worden voor teamvraagstukken.” Zijn er in uw organisatie ook interne coaches en hoe loopt dat? Wat zijn de criteria om een interne coach in te schakelen? “Fontys heeft coaches die werken bij de afdeling Loopbaancentrum Personeel. Deze coaches hebben, net zoals externe coaches, een eigen expertise die moet matchen met de team en/of individuele vraagstukken.” Wat is naar uw idee de meerwaarde van interne coaching? “Ik maak hier geen onderscheid tussen interne of externe coaches. Er moet een match zijn. Een match op het vlak van kennis, vaardigheden en attitude. De coachee moet vertrouwen hebben in de aanpak – chemie met het individu – en er moet in mijn optiek een natuurlijke samenwerking zijn en geaccepteerde sturing vanuit de coach.” Wat vindt u van de uitspraak “Externe coaches doen wat de leidinggevende eigenlijk zou moeten doen”? “In mijn antwoord op deze vraag maak ik geen onderscheid tussen externe of interne coaches. Ik zie leidinggevende niet als dirigent voor de groep, maar tussen de muzikanten in. De teamleden weten namelijk wel wat ze moeten doen en als dat niet het geval is, kan de leidinggevende ongezien en subtiel bijsturen, waardoor de muziek weer zuiver is. Om dit te kunnen doen, heeft een leidinggevende ook coaching als vaardigheid en attitude in zijn of haar pakket.” “Ik in ieder geval wel, maar een leidinggevende weet en kan niet alles. Om die reden is het ook voor de leidinggevende goed om samen met het team naar een uitdaging te kijken onder leiding van een coach. Een coach kan daarbij alle betrokkenen in hun eigen rol coachen bij het aanpakken van een uitdaging en zo kan iedereen daarvan leren en profiteren. Het is niet de bedoeling dat de coach een brug moet slaan tussen leidinggevende en team, alsof het twee verschillende partijen zijn. Hij of zij moet met alle partijen tegelijkertijd kunnen werken, ook al is er onenigheid of frictie. Alle betrokken staan tenslotte met elkaar voor dezelfde doelen, voor dezelfde werkgever.” Wat verstaat u onder e-coaching en in hoeverre maakt u hier gebruik van? “Coaching op afstand. Ik maak hier geen gebruik van omdat ik iemand moet zien, aanwezigheid moet voelen, om zelf aanwezig te kunnen zijn en samen te werken.” Hoe meet u de effectiviteit van de coaching? “Met de tijd. De eerste reacties zijn vaak gevoelsreacties van opluchting of verlichting. Je voelt energie stromen in een team of een individu. De tweede reactie is minstens zo belangrijk. Valt men terug in oude patronen? Of weten we vast te houden aan inzichten, waarvan we ons tijdens de sessies hebben gerealiseerd dat die tot een effectievere houding en samenwerking leiden?” Wat vindt u een acceptabel tarief voor een externe coach? “Dit is sterk afhankelijk van de kwaliteiten, de hoeveelheid vlieguren en het bereikte effect op lange(re) termijn.” ■
Gratis
lees meer

Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties

De meeste organisaties, in vrijwel alle branches, hebben tot na 2030 met een sterke vergrijzing te maken. Het aantal werkende senioren neemt de komende decennia spectaculair toe. Het aantal werkende junioren neemt af. Dat roept de vraag op hoe deze organisaties vitaal en bij de tijd kunnen blijven. Dit artikel geeft vanuit een generatieperspectief antwoorden op deze twee vragen, gebaseerd op de uitkomsten van twintig jaar generatieonderzoek bij meer dan vijftig Nederlandse organisaties. Het vergt actieve verbinding tussen en gerichte inspanningen van alle generaties.
1,95
lees meer

Coachen naar excellent docentschap

De middelbare scholen zijn bezig met een flinke kwaliteitsslag. In het bestuursakkoord van het voortgezet onderwijs 2012-2015, dat is overeengekomen met het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW), zijn heldere prestatieafspraken gemaakt: eind 2015 moet de kwaliteit van het onderwijs aantoonbaar verbeterd zijn.
1,95
lees meer

Casus: Waar ga jij voor?

Je partner werkt bij een grote multinational. Regelmatig zijn er feesten waar ook de partners welkom zijn. Op zo’n feest ontmoet je de vrijgezelle topmanager van het bedrijf. Het klikt direct. Tijdens het diner hebben jullie een intensief en erg leuk gesprek. Een maand later vertelt je partner dat die topmanager door jou gecoacht wil worden. Jij ziet het direct zitten, je partner niet. Een aantal aspecten schieten door je hoofd. Niet doen! Privé en zakelijk moet je zoveel mogelijk gescheiden houden. Wanneer je partner er moeite mee heeft, moet je het niet doen. Je weet maar nooit op welke manier je partner daar nog eens hinder van gaat ondervinden in het werk. Het lijkt heel aantrekkelijk om met een van de topmanagers aan de slag te gaan, maar waar zouden mogelijke risico’s van een coachingstraject kunnen liggen? Wel doen! Een van de belangrijke aspecten van coaching is de klik tussen coach en coachee. Nou, die was er. Natuurlijk zijn zakelijke afspraken en de geheimhoudingsplicht aan de orde. Een coach vertelt nooit over coachees. In dit geval zeker niet. Die topmanagers heeft zelf aangegeven dat hij met jou aan de slag wil. Genoeg stof om te overwegen of je met deze topmanager een traject aangaat. En nu...
1,95
lees meer

Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

Dag van de Coach

Thema: Stress

Datum: 6 juni 2019
Locatie: De Reehorst, Ede

Informatie & aanmelden »