logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters
  • Alle artikelen

    1|...|128|129|130|...|513

    Organisatiecoaching: Leve de emotionele leider!

    Een regelmatig terugkerend geluid in managementtrainingen is dat het niet professioneel is om emoties te tonen. Toch zijn er volop voorbeelden van succesvolle leiders die hun emoties de vrije loop laten – denk aan de woedeaanvallen van voormalig Apple-baas Steve Jobs en voetbalcoach Louis van Gaal, de tranen van Hillary Clinton en het bezielende enthousiasme van Barack Obama. Deze voorbeelden laten zien dat er veel invloed kan uitgaan van de emotionele expressies van leiders en coaches. Is het dogma van professionele rationaliteit rijp voor heroverweging? Recente theorievorming en wetenschappelijk onderzoek wijzen op het belang van emoties voor effectief leiderschap. De emotioneel intelligente leider heeft de toekomst.
    1,95
    lees meer

    Empirisch onderzoek naar effectiviteit, Promotie: Anderen dienen door te leiden

    Empirisch onderzoeknaar effectiviteit Is coaching effectief? Ja, daar lijkt het in de praktijk wel op. Maar er is weinig empirisch onderzoek gedaan om dat wetenschappelijk te onderschrijven. Nu is er een vragenlijst ontwikkeld die de relevante factoren van coaching kan meten. “Wat zijn de relevante factoren bij het bepalen van de effectiviteit van coachtrajecten?”  was de onderzoeksvraag van Marilène Mineur voor haar afstudeerscriptie. Zij constateerde dat in de afgelopen tien jaar het aantal coach trajecten flink is toegenomen, zonder dat is aangetoond of coaching nut heeft. Hoewel coaching in de praktijk effectief lijkt te zijn, is dat tot nu toe niet gestaafd met empirisch onderzoek. Om toch een wetenschappelijke basis voor coaching te leggen, is er een studie verricht die kijkt wat de relevante factoren zijn van effectieve coaching. Voor dit langlopende onderzoek is een vragenlijst ontwikkeld. Deze vragenlijst is tot stand gekomen na het interviewen van vijf coaches van Coach-Netwerk B.V. en vijftien coachees. Coaches en coachees gaven ieder vanuit hun eigen gezichtspunt aan wat zij belangrijke factoren vinden in een coachtraject. Theoretisch perspectief Uit de literatuur blijkt dat de volgende factoren bijdragen aan de effectiviteit van coaching: Coachees moeten zelf doelen stellen, om hun betrokkenheid bij hun persoonlijke ontwikkeling en prestaties te verbeteren. Mensen hebben vaak een reden om bepaald gedrag te vertonen. Zodra deze eventuele obstakels voor persoonlijke ontwikkeling zijn opgelost, zal men vanuit zichzelf speelsheid, nieuwsgierigheid, creativiteit en zelfactualisatie nastreven. Zelfactualisatie is het hoogste doel van persoonlijke ontwikkeling volgens de motivatietheorie van Maslow. Een goede relatie tussen coach en coachee is cruciaal. Er moet een bepaalde chemie tussen beiden zijn en de coachee moet vertrouwen hebben in de coach. De verwachtingen van zowel coach als coachee over het coachtraject moeten met elkaar op één lijn zijn. Er kan ontevredenheid ontstaan door een discrepantie in verwachtingen. De coachee moet een growth mindset hebben. In dat geval gelooft hij dat hij zijn basiseigenschappen, zoals intelligentie en talent, kan ontwikkelen door hard te werken, en zal hij dit ook nastreven. Opvallend is dat de keuze voor een bepaalde techniek of methode van ondergeschikt belang is. Wat wel bijdraagt aan de effectiviteit is het vermogen van een coach om vele technieken toe te kunnen passen op de juiste manier en op het juiste moment. Perspectief van de coach De coaches geven aan dat een coachtraject zes à zeven maanden duurt. In het begin van het traject volgen de sessies elkaar sneller op dan verderop in het traject. De coaches starten elk traject met een intakegesprek waarin de doelen worden bepaald. Ze vinden het daarbij belangrijk dat een doel SMART is, dus specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Sessies beginnen altijd met een terugblik op de periode sinds de vorige sessie. Daarop worden vervolgstappen bepaald. Wat de geïnterviewde coaches ook van belang noemen, is dat de coachee bereid moet zijn om aan het coachtraject deel te nemen, en daarvoor ook over de mogelijkheden beschikt. Want als coachees niet bereid zijn in de spiegel te kijken, dan blijft coaching aan de oppervlakte en wordt de kern niet geraakt. De mogelijkheid om aan jezelf te werken, kan gecreëerd worden door op het werk en thuis tijd en ruimte te nemen voor je ontwikkeling. Alle coaches zijn het erover eens dat een goede relatie tussen coach en coachee belangrijk is en dat er de ondefinieerbare klik moet zijn. Als dit ontbreekt, blijft coaching oppervlakkig. Vertrouwen, goed empathisch vermogen en intuïtie van de coach zijn nodig. Als laatste wordt aangegeven dat coaching niet beoordelend of adviserend van aard zou mogen zijn. De coach  faciliteert het traject en het is aan de coachee om te besluiten een stap te zetten in zijn ontwikkeling. Perspectief van de coachee De resultaten van de gesprekken met de geïnterviewde coachees zijn als volgt: Coachees vinden het prettig en ook belangrijk dat zij zelf hun doelen kunnen stellen. Hierdoor ervaren coachees verantwoordelijkheid voor hun coachtraject en leggen ze zich toe op het behalen van deze doelen. De coachee moet voldoende gemotiveerd zijn om het gehele traject te doorlopen. Alle geïnterviewde coachees geven aan dat hun interne motivatie gedurende het traject groeide, omdat zij merkten dat de coaching positieve resultaten opleverde. In de relatie tussen coach en coachee zijn openheid, empathie, eerlijkheid en vertrouwen belangrijk. Coachees geven aan dat er een klik tussen coach en coachee moet bestaan om diepgang te bereiken en een traject succesvol af te ronden. Als het over verwachtingen gaat, wil de coachee vooral dat de coach ervoor zorgt dat de rode draad gevolgd blijft. Ook wil de coachee dat de verwachtingen vooraf worden besproken. Coachees zien het belang in van een open mindset gedurende het traject, en dat ze open moeten staan voor feedback. De vragenlijst Om in de toekomst de effectiviteit van coaching aan te tonen, is een vragenlijst ontwikkeld. De variabelen die daarin zijn opgenomen, zijn: doelen, motivatie, relatie, verwachtingen, mindset en internalisatie van nieuw gedrag. De effectiviteit van coaching kan worden gemeten aan de hand van het behalen van doelen en de mate waarin de coachee zich nieuw gedrag heeft eigengemaakt. Uit het onderzoek tot zover is al een aantal praktische adviezen te destilleren. Als medewerkers zelf met coachvragen komen, is het zinvol ze hierin te ondersteunen en stimuleren; de benodigde motivatie voor deelname komt dan vanuit henzelf. Het is verder raadzaam dat de manager of leidinggevende de coachee ondersteunt bij het behouden en onderhouden van het geleerde. Dit kan hij doen door op te treden in het verlengde van de coach. Om het meeste uit coaching te halen, worden zowel de coach als de coachee geadviseerd kritisch te zijn over de vereiste klik. Als de klik ontbreekt, lijkt het verstandig de samenwerking niet verder voort te zetten. Een van de geïnterviewde coachees vergeleek de klik met verliefd worden, omdat je ook bij verliefd worden niet precies je vinger kunt leggen op waar dat nou precies door komt. Hoe dan ook, een goede relatie tussen coach en coachee bevordert de diepgang en dan volgt de ontwikkeling van een coachee vrijwel als vanzelfsprekend. Marilène Mineur is afgestudeerd in de richting Human Resource Studies en momenteel op zoek naar een uitdagende baan in het HR werkveld. Haar afstudeerscriptie is genomineerd voor de NOBCO thesisprijs 2012 en als eerste geëindigd. De masterscriptie ‘Determining the relevant factors of coaching: The development of a questionnaire’ is te lezen op zijn website van de NOBCO; www.nobco.nl Noot: voor juiste bronvermelding verwijs ik u graag naar mijn thesis via de volgende link: www.nobco.nl PROMOTIE Anderen dienen door te leiden Dienend-leiderschap is al eeuwenoud, maar lijkt sinds een paar jaar in populariteit toe te nemen gezien het groeiend aantal (wetenschappelijke) artikelen en boeken. Toch bestaan er nog veel misvattingen over dienend-leiderschap en wordt de  ffectiviteit ervan soms betwist. Dienend-leiderschap onderscheidt zich van andere leiderschapsvormen doordat het een manier van zijn betreft. De focus van de leider is daarbij bewust gericht op de groei van anderen. Bij het nemen van beslissingen vraagt een dienend-leider zich af wat de gevolgen zijn voor de belangrijkste stakeholders op zowel korte als lange termijn. De voornaamste stakeholders zijn medewerkers en klanten. Door het stimuleren van hun ontwikkeling groeit de organisatie. Dat heeft vervolgens positieve gevolgen voor aandeelhouders en leveranciers. Overigens dit alles met oog voor toekomstige generaties: dienend-leiders gaan verantwoord om met onze (gelimiteerde) bronnen. Een leider die gericht is op de ontwikkeling van anderen in plaats van op het eigen kortetermijn belang, zal minder snel vervallen in ethische misdragingen, oneigenlijke zelfverrijking, slechte behandeling van medewerkers (en klanten) en ander zonnekoninggedrag, dan een leider die niet bewust kiest om te dienen. De positieve gevolgen daarvan voor medewerkers, klanten en de maatschappij zijn legio. Op macroniveau zullen bijvoorbeeld de uitdagingen waar we op dit moment voor staan, zoals omgaan met schaarste (fossiele brandstoffen, voedsel, water, talent), vervuiling, globalisering, (financiële) crisis, toenemende complexiteit en regelgeving, eerder opgelost worden. Door het geven van het goede voorbeeld, het bevorderen van de ontwikkeling van medewerkers en het stellen van maatschappelijk betrokken doelen, maken deze leiders het verschil. Daarnaast wijst onderzoek uit dat dienend- geleide organisaties beter presteren dan de good-togreat bedrijven van Collins en dat medewerkers creatiever en behulpzamer zijn. Dienend-geleide medewerkers hebben meer vertrouwen in de leider en voelen zich autonomer, meer verbonden en competenter dan wanneer ze niet dienendgeleid worden. Deze vier universele prestatiekatalysatoren spelen overigens een belangrijke rol bij bijvoorbeeld creativiteit, leervermogen, het delen van kennis, tevredenheid, betrokkenheid, productiviteit, verzuim en verloop. Dus hoe kunnen coaches ervoor zorgen dat meer leiders gaan dienen? Daarbij baseer ik mij op de acht principes die uit onderzoek zijn  gekomen, namelijk: authenticiteit, rentmeesterschap, verantwoordelijkheid, bescheidenheid, empowerment, vergeving, waardering en moed. Zelfbewustzijn en zelfacceptatie De basis voor dienend-leiderschap is het besef dat je wilt bijdragen aan de ontwikkeling van anderen en dat je dat het best kunt doen door te leiden. De intentie om te dienen is dus een voorwaarde voor dienend-leiderschap. Als deze intentie er is, is het zaak om eerst aan de eigen ontwikkeling te werken. De leider zal antwoord moeten geven op vragen als: wie ben ik, wat heeft mij gevormd, wat zijn mijn sterke punten, wat zijn mijn zwakke punten, wat is belangrijk voor mij en wat wil ik bijdragen? Is er helderheid en acceptatie, dan is het belangrijk om te kijken of keuzes en gedragingen overeenkomen met wie de leider is. Met andere woorden, of de leider authentiek is. Coach op zelfbewustzijn en zelfacceptatie. Zingevende visie Vervolgens zijn deze vragen aan de beurt: Wat wil ik met mijn organisatie (afdeling) bijdragen? Welke rol speel ik daarin en welke rol spelen anderen? Het eerste punt gaat over rentmeesterschap. Een dienend-leider is in staat een visie te communiceren die duidelijk maakt wat de organisatie bijdraagt, waar medewerkers trots op kunnen zijn. De visie ‘geeft zin’. Zoals bij AkzoNobel: “Kleur toevoegen aan het leven van mensen.” Hun verf zorgt niet alleen voor een esthetisch effect, maar bijvoorbeeld ook voor vermindering van criminaliteit in de geschilderde wijken, trots bij bewoners en weersbestendigheid van het geschilderde. Daarbij aantekenend dat AkzoNobel tracht de ‘footprint’ zo klein mogelijk te houden. Coach op het ontwikkelen van een heldere zingevende visie. Verantwoordelijkheid geven en nemen De houding van een dienend-leider wordt vervolgens gekenmerkt door het HKI-principe: Hoe Kan Ik? Wanneer zich een probleem voordoet wijzen dienend-leiders niet naar anderen, maar vragen zich eerst af hoe zij daar zelf invloed op hebben. Dit draagt bij aan de persoonlijke bewustwording en is tegelijkertijd een duidelijk signaal naar anderen dat de leider verantwoordelijkheid neemt voor wat er gebeurt en daarop aanspreekbaar is. De leider is hiermee een voorbeeld voor anderen. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers is ook belangrijk: Wat verwacht je van hen? Waarop zijn zij aanspreekbaar?  Duidelijke afspraken zijn de basis voor een goede werkrelatie. Coach op verantwoordelijkheid geven en nemen. Open houding en eigenmachtig Dienend-leiders zijn zich bewust van wat ze weten en kunnen, en dat ze anderen nodig hebben om doelen te verwezenlijken. Daarom staan zij open voor de feedback en informatie van anderen. Weten dat je niet alwetend bent is kenmerkend voor bescheidenheid en daarmee voor dienend-leiders. Dienend-leiders zullen altijd aan de mensen die het werk uitvoeren vragen wat zij nodig hebben om bij te dragen aan het doel en om hun verantwoordelijkheden waar te maken. Het geven van de middelen en mogelijkheden om het werk goed te doen, is overigens empowerment, het vijfde principe. Bij Starbucks zeggen ze: “Laat de persoon die de vloer veegt de bezem kiezen.” Bij het Ritz Carlton geven ze kamermeisjes 2000 dollar (die nauwelijks gebruikt worden), zodat zij zich eigenaar voelen van problemen en deze direct oplossen. Coach op een open houding en het eigenmachtig maken van mensen. Tolerantie en waardering Het zesde principe is vergeving. Dit wil zeggen dat fouten maken mag, zolang daarvan geleerd wordt. Een fout doet zich dus geen tweede keer voor. Door fouten te zien als leermomenten creëert een dienend-leider een veilige omgeving waarbinnen medewerkers ruimte ervaren om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Vervolgens is waardering essentieel. Mensen hebben heldere doelen en verantwoordelijkheden nodig, willen aandachtig gehoord worden, hebben de middelen, mogelijkheden en een veilige plek nodig om aan de verwachtingen te voldoen, maar als ze geen waardering krijgen voor hun werk, dan ontbreekt een belangrijk ingrediënt van dienendleiderschap. Coach op tolerantie voor (onverwachte) fouten en het uiten van waardering. Moed Dienend-leiderschap kost tijd, discipline en moed. Het is geen quick-fixbenadering. Ook medewerkers zullen mee moeten in de verandering en een andere manier van organiseren is noodzakelijk. Het vraagt moed en daadkracht om je te richten op de ontwikkeling van anderen, consequent te handelen in overeenstemming met je waarden, om heldere keuzes te maken, mensen verantwoordelijkheid en mogelijkheden te geven, onverwachte fouten te tolereren, regelmatig waardering te uiten, en bestaande systemen en gewoonten te veranderen. Moed is de basis van dienend-leiderschap. Coach op stevigheid en daadkracht. Dr. Inge Nuijten promoveerde in 2009 op dienend-leiderschap. Vanuit Redpoint Company ondersteunt zij leiders bij het verwezenlijken van continue prestatieverbetering op basis van wetenschappelijke inzichten. In december 2012 verscheen haar tweede Nederlandstalige boek ‘Echte leiders dienen’. Litheratuur Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2004). Handbook of self-determination research.  Rochester, NY: The University of Rochester Press. Diener, E., Ng, W., Harter, J., & Arora, R. (2010). Wealth and happiness across the world: Material prosperity predicts life evaluation, whereas psychosocial prosperity predicts positive feeling. Journal of Personality and Social Psychology, 99, 52-61. Dirks, K. T., & Skarlicki, D. P. (2009). The relationship between being perceived as trustworthy by coworkers and individual performance. Journal of Management, 35, 136-157. Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap and others don’t. New York: Harper-Collins. Greenleaf, R. K. (1977). The servant as leader. Bron: www.leadershiparlington.org Nuijten, I. (2009). Servant-leadership: Paradox or diamond in the rough? A multidimensional measure and empirical evidence. Dissertation, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam. Nuijten, I. (2012). Echte leiders dienen. Den Haag: Academic Service.
    Gratis
    lees meer

    Een gesprek met Ad Verbrugge

    De klassieke manier van lesgeven heeft vijftig jaar geleden afgedaan. De leraar als begeleider of coach was de toekomst. Toch lijkt het overdragen van lesstof een hernieuwde waardering te krijgen. Zeker wat betreft filosoof Ad Verbrugge. Hij is initiatiefnemer van Beter Onderwijs Nederland (BON), dat enkele jaren geleden een fundamentele discussie startte over goed leraarschap
    1,95
    lees meer

    Mediamap: Toekomst

    Kunst als metafoor Levenskunst is een actueel thema en kent als doel een goed en mooi leven te realiseren; een leven gebaseerd op waarden en idealen met een aantrekkelijke en authentieke stijl. Levenskunst is ook een morele oproep en een vorm van filosofie. Het combineert reflectie met handelen, vooral als het gaat om de praktische vormgeving van je leven. Technieken van het zelf naar filosoof Foucault voor het vormgeven van jezelf en je leven op www.humanistischverbond.nl Meer lezen Psychologie van de levenskunst. Gerben Westerhof & Ernst Bohlmeijer, Boom, 2012 Het grote boek van de levenskunst. Anselm Grün, Ten Have, 2012 Levenskunst: Bevriend raken met jezelf en de ander. Dick Kleinlugtenbelt, Damon, 2010 Tegen de onverschilligheid: Pleidooi voor een moderne levenskunst. Joep Dohmen, Ambo, 2007 Handboek voor de levenskunst. Wilhelm Schmid, Ambo, 2005 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen MVO – het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op financieel-economische waarden, profit, ecologische waarden en planet, en sociale waarden – is de trend van nu. Heeft u ambities, maar weet u nog niet goed hoe u maatschappelijk verantwoord kunt ondernemen? Het stappenplan MVO Steps helpt u uw eigen MVO-beleid op te stellen en te implementeren: www.mvonederland.nl Streven naar succes maakt creativiteit makkelijker Mensen die negatieve uitkomsten willen vermijden, hebben meer moeite met het bedenken van creatieve oplossingen voor alledaagse problemen, dan personen die zich focussen op wat ze te winnen hebben. Promotie Marieke Roskes, februari 2013 www.uva.nl 2012 ICF Global Coaching Study Wereldwijd werken circa 47.500 coaches en zij genereren jaarlijks bijna twee miljard aan inkomsten; het aantal coaches neemt nog steeds toe. De professie blijft zich concentreren op welvarende regio’s als Noord-Amerika, West-Europe en Australië/Nieuws-Zeeland; deze regio’s herbergen 75% van de coaches tegenover slechts 11% van de totale wereldbevolking Evenwel is een snellere groei van de coachingsprofessie gemeten in Latijns-Amerika en het Caribische gebied. Sociale innovatie refereert aan nieuwe strategieën, concepten, ideeën en organisaties die een oplossing trachten te bieden voor grote maatschappelijke uitdagingen – van werkgelegenheid en educatie tot zorg, maatschappelijke betrokkenheid en milieuproblemen. De huidige urgentie van sociale innovatie wordt gevoed door een netwerkgedreven paradigma van vernieuwing en creativiteit en zet in op de Coaches zien de toekomst met vertrouwen tegemoet en verwachten dat de vraag naar coaching toeneemt, wat ook zou leiden tot een verhoging van hun inkomen. De coaches maken zich zorgen over nietopgeleiden die zichzelf coach noemen, willen het bewustzijn ten aanzien van de opbrengsten van coaching vergroten en zich toeleggen op de vraag of coaching al dan niet gereguleerd zou moeten worden. www.coachfederation.org Theorie U: het hoogst haalbare toekomstige potentieel waarnemen en in het nu realiseren. Nu in beeld met de ‘U-browser’ van het Presencing Institute, www.presencing.com Maatschappelijke vraagstukken als basis voor innovatiebeleid Sociale innovatie refereert aan nieuwe strategieën, concepten, ideeën en organisaties die een oplossing trachten te bieden voor grote maatschappelijke uitdagingen – van werkgelegenheid en educatie tot zorg, maatschappelijke betrokkenheid en milieuproblemen. De huidige urgentie van sociale innovatie wordt gevoed door een netwerkgedreven paradigma van vernieuwing en creativiteit en zet in op de innovatiekracht van alle mensen in de samenleving vanuit welke maatschappelijke rol of functie dan ook. Het gaat erom deze mensen, die deel uitmaken van het bedrijfsleven, kennisinstellingen, overheid én sociale netwerken – civil society – met elkaar te verbinden; zowel binnen als tussen deze maatschappelijke velden. www.socialeinnovatie.net  Ubuntu “Afrika heeft iets dat ‘Ubuntu’ wordt genoemd. Het gaat over de essentie van mens-zijn. Het maakt onderdeel uit van de gift die Afrika aan de wereld gaat geven. Het omarmt gastvrijheid, het geven om elkaar, het bereid zijn die extra mijl voor een ander te lopen. Wij geloven dat een mens pas mens kan zijn door andere mensen; dat mijn menselijkheid onlosmakelijk verbonden is met die van u. Als ik u slecht behandel, dan behandel ik ook onverbiddelijk mijzelf als slecht. Een alleenstaand mens is een ‘contradictio in terminis’ en daarom zoek je werk dat de gemeenschap ten goede komt. Daardoor word je als mens lid van een gemeenschap.” Aartsbisschop Desmond Tutu Beter en efficiënter geholpen via internet Online behandelingen van veel voorkomende klachten als posttraumatische stress, burn-out, depressie, paniek en eetstoornissen zijn minstens zo effectief als reguliere (face-to-face) therapie. Promotie Jeroen Ruwaard, februari 2013. www.uva.nl Lifelong Learning Programme De Radboud Universiteit participeert in het Lifelong Learning Programma (LLP). Het programma wordt geïnitieerd door de Europese Commissie. Het LLP heeft als doel om mensen uit de EU in de verschillende levensfasen op te leiden en te vormen en de Europese dimensie in het onderwijs te vergroten. Daarvoor zijn verschillende doelgroepen geformuleerd: het basis en secundair onderwijs, het hoger onderwijs, de beroepsopleiding en het volwassen onderwijs. Voor deze doelgroepen zijn verschillende stimuleringsacties opgesteld, zoals mobiliteit van studenten en docenten, talencursussen, multilaterale projecten op het gebied van curriculumontwikkeling en netwerken. Met deze acties hoopt de EU de burgers van de EU beter voor te bereiden op de kennismaatschappij, op betere banen. Meer informatie is te vinden op de website van de Europese Commissie. ec.europa.eu BOEKEN Psychologisering in tijden van globalisering Een kritische analyse van psychologie en psychologisering Jan de Vos. Leuven: Acco, 2011. ISBN 978 90 334 8398 1 Jan De Vos stelt in dit boek de intrigerende vraag: wie zijn wij dat we zoveel psychologie nodig hebben? De aanwezigheid van psychologen en hun vertoog lijkt vandaag de dag niet meer te stuiten. In de media, de politiek en zelfs de economie luidt het in koor: it’s the psychology, stupid! Get Social in business Social media op het werk  Jeanet Bathoorn. Schiedam: Scriptum, 2012. ISBN 978 90 559 4119 3 Nu eens geen jonge hond die de oudjes zal uitleggen, hoe ze om moeten gaan met sociale media, maar een generatiegenoot die over dit onderwerp schrijft. Bathoorn beschrijft en laat met screenshots zien, wat je met sociale media kunt doen binnen je eigen bedrijfsverband. Z!N of de kunst van het overleven in de 21ste eeuw Alain Grootaers. Antwerpen: Vrijdag, 2012. ISBN 978 94 600 1036 1 In ‘Zin!’ verkent Alain Grootaers met een open en humoristische blik de mogelijkheden voor een nieuw leven. Wat als we maar drie uur er dag zouden werken? Wat als we onze kredietkaarten overboord gooien en zo weinig mogelijk betalen met ‘echt’ geld? Wat als we ons leven zou terugeisen van onze werkgever en opnieuw zou leren leven volgens de regels van een pre-industriële samenleving? Jugaad Innovatie Slim en flexibel innoveren naar spectaculaire groei Navi Radjou, Jaideep Prabhu & Simone Ahuja. Culemborg: Van Duuren Management, 2013. ISBN 978 90896 5153 2 Echte vernieuwing vindt alleen nog bottom-up plaats en komt uit nieuw opkomende economieën aan de andere kant van de wereld. Jugaad is Hindi voor ‘ingenieuze en slim geïmproviseerde oplossing’. Het heeft alles te maken met vindingrijkheid. Dit boek laat westerse ondernemers en managers ter inspiratie kijken naar India, China en Afrika voor een revolutionaire, nieuwe aanpak van innovatie. Ik wil een coach Geen luxe, maar nood zaak: Hoe coaching bijdraagt tot succes Marleen Boen, Leen Lambrechts & Georges Anthoon. Tielt: Lannoo Campus, 2012. ISBN 978 94 014 0561 4 Dit boek is bij uitstek geschikt voor alle mensen die twijfelen of ze coaching willen inzetten voor zichzelf of voor hun medewerkers. Het boek wordt afgesloten met een zeer toepasselijk citaat van de Perzische dichter J. Rumi (1207-1273): ‘Yesterday I was clever, so I wanted to change the World. Today I am wise, so I am changing myself’ (R)evolutie van werk Sociaal kapitaal in organisaties Bas van de Haterd. Assen: Van Gorcum, 2012. ISBN 978 90 232 5083 8 In een wereld waarin een vijftienjarige jongen een app kan maken die een heel bedrijf naar de rand van de afgrond brengt, zijn oude organisatiemodellen niet meer houdbaar. De toekomst van werk is al aanwezig, hij is alleen nog niet wijdverspreid. Wat voor soort organisaties zullen er ontstaan? Hoe motiveren en belonen we mensen straks voor hun werkzaamheden?  
    Gratis
    lees meer

    Innovatie: E-vaardig coachen

    Sociale media zijn voor velen van ons heel vanzelfsprekend. Ze zijn gewoon een onderdeel van het dagelijks leven. Ook de coach van de toekomst kan straks nog moeilijk zonder. Zaak dus om de mogelijkheden van sociale media eens te onderzoeken.
    1,95
    lees meer

    Film en coaching

    Als een cliënt in specifieke emoties of gedachtepatronen blijft hangen, verzandt een coachingstraject meestal. Wat uitkomst kan bieden, is de client de opdracht geven om een bepaalde film te kijken. Want een goedgekozen film raakt vaak emotioneel dieper dan een gesprek. Door hem vervolgens te laten reflecteren op het gedrag van het hoofdpersonage, ziet de cliënt wellicht een vergelijking met zijn eigen manier van handelen. Wat in de meeste gevallen voor een doorbraak zorgt. Het is alleen de vraag hoe je als coach de juiste film voor jouw cliënt uitkiest.
    1,95
    lees meer

    Effect: Doet de persoon van de coach ertoe?

    Onder de naam Quaning heeft Helma Lieberwerth (Houten) een coachingsmethode doorontwikkeld die deze vraag (onbedoeld) oproept. Daar moeten we het dus over hebben. Ze vertelt welke ervaringen aan haar keuze voorafgingen. Sleutels in haar opvoeding waren plichtsbesef en – als jongste kind – goed naar mensen kijken. Dus trouw onderwijs gevolgd. Naast een baan in een ICT-organisatie legde ze zich toe op begeleidingsmogelijkheden, vooral in verband met functies en taken in het bedrijfsleven. Ze raakte echter niet helemaal overtuigd van allerlei werkvormen en resultaten, en signaleerde terugval op diverse fronten. En toen kwam er een doorbraak…
    1,95
    lees meer

    Congresverslag: Strategisch coachen

    Bij het woord ‘strategisch’ kruip ik altijd een beetje weg, figuurlijk dan. In mijn hoofd zie ik belangrijke mensen rond een vergadertafel, mannen in pak, dure pakken natuurlijk. Zij bepalen beleid, richting en strategie in een taalgebruik waar de belangrijkheid vanaf druipt. Niet mijn taalgebruik in elk geval. Ik hoor daar niet bij, het is boven mijn niveau. Tegen een loopbaancliënt zou ik in dat geval zeggen: ‘maak je je nu niet kleiner dan je bent?’ Ik voel me heftig ‘nee’ schudden. Strategie is niets voor mij, dat is voor anderen. Toch zit ik nu in een zaal met coaches en managers, als deelneemster aan een Mastertour Begeleidingskunde over het onderwerp ‘strategisch coachen’. Op het podium gespreksleider Harry Starren die de spreker ondervraagt, of beter gezegd prikkelt, met uiterst vriendelijke maar doordringende vragen. Hij heeft even eerder ook de zaal geprikkeld om met vragen te komen, die hij aan Mathieu Weggeman zal voorleggen. Weggeman is de spreker, de autoriteit. Hij staat achter de lessenaar en schopt met zijn verhaal al mijn ideeën en gedachten over strategisch coachen onderuit. De hoofdlijnen van zijn verhaal gaan over twee onderwerpen: 1) anarchistisch coachen (professionals helpen met foppen) en 2) managers helpen met differentiëren. Dat laatste onderwerp hangt er een beetje bij,  daar blijft minder tijd voor over. Gelukkig maar, want dat anarchistisch coachen blijkt fascinerend. Onder zijn verhaal schieten mijn gedachten alle kanten uit, ik probeer aantekeningen te maken maar ik kan hem niet bijhouden. Hij maakt gehakt van alle  bureaucratische regeltjes binnen organisaties, leert zijn cliënten ‘meestribbelen’, doen alsof ze volgzaam alle voorschriften opvolgen, maar die intussen rustig aan hun laars lappen. Als je coacht kun je in een ingewikkeld dilemma terechtkomen, zegt hij. Volgens je opdracht help je mensen om beter te functioneren binnen hun organisatie, maar als je dat niet anarchistisch doet draag je bij aan het instandhouden van een (in jouw ogen) ongewenste organisatiecultuur. De zaal wordt er heel vrolijk van, iedereen herkent blijkbaar de voorbeelden die Weggeman geeft. Planning and control noemt hij ‘infantiele bureaucratische nikserigheid’, waar hij zelfsturing tegenover stelt. Evidence based gezondheidszorg stoelt op een gebrek aan vertrouwen. Zo schopt hij feestelijk tegen de heilige huisjes waar we binnen organisaties dagelijks mee te maken hebben. Hij haalt een uitspraak aan van Hans Galjaard: “Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken.” Managers moeten leren differentiëren, en coaches zijn ervoor om managers te helpen dat te durven. Dat kan een coach pas als hij ‘het vermogen heeft om onnozel naar de wereld te kijken’. Hoor ik hier een link met Socratisch coachen? Aan het eind van de sessie zegt hij iets dat ik me herinner uit de allereerste cursus die ik als professional ‘in company’ gevolgd heb: “organisaties bestaan niet, ze bestaan uit mensen”. Vrolijk en tevreden ga ik naar huis. De volgende ochtend raad ik mijn cliënt aan om de formulieren van het UWV, waarmee ze een aanvraag kan doen om stage te lopen, niet in te vullen. Gewoon doen, die stage. Anarchistisch coachen dus. Els Ackerman is zelfstandig loopbaanadviseur in Rotterdam in haar ‘Praktijk voor Loopbaanadvies en Coaching’.
    Gratis
    lees meer

    Column: Promotie of preventie

    Denk je vaker na over hoe je succes kunt bereiken, of over hoe je mislukking kunt vermijden? Is je aandacht gericht op je dromen en idealen, of meer op je verantwoordelijkheden en verplichtingen? Als je bij beide vragen het eerste antwoord kiest, ben je waarschijnlijk iemand met een sterke promotie-focus, kies je beide keren het tweede antwoord, dan heb je waarschijnlijk meer een preventie-focus. Mensen met een promotie-focus zijn gericht op het bereiken van hun doelen en idealen. Uitdaging, risico, winst, avontuur, ambitie en succes zijn sleutelwoorden voor iemand met een sterke promotie-focus. Mensen met een preventie-focus zijn meer gericht op het veilig stellen van wat ze hebben en het vermijden van verlies en falen. Verantwoordelijkheid, veiligheid, bescherming, verplichting, normen en regels zijn hun kernwoorden.  Preventie-georiënteerde mensen nemen in het algemeen heel anders beslissingen dan promotie-georiënteerde mensen. Ze zullen zorgvuldig alle opties overwegen en analyseren, voordat ze een beslissing nemen en ze zullen minder risico’s nemen. Ze letten op details, ze kijken analytischer en zien vaker beren op de weg. Promotiemensen zullen sneller knopen doorhakken en meer risico nemen. Zij denken globaler, ze zien vooral het eindpunt waar ze naartoe willen: grote stappen snel thuis. Ze zijn ook optimistischer dat het allemaal wel gaat lukken. Ze kijken naar de grote lijn: ze zien het bos, terwijl preventiemensen meer op de bomen letten. In de ogen van promotiemensen is dat hinderlijk, omdat het oponthoud veroorzaakt, maar het nut ervan is wel gebleken bij de bankencrisis: die ontstond doordat banken gericht waren op winst (promotie) en producten en polissen verkochten, waarvan ze zelf maar half begrepen hoe die precies in elkaar zaten. Zoiets kan makkelijk gebeuren zonder dat de directie ingrijpt, want juist mensen met veel macht denken in het algemeen meer globaal en hebben een hoge promotiefocus. Zet je uitgesproken promotie- en preventie-mensen bij elkaar, dan ergeren ze zich suf aan elkaar. De preventie-persoon ziet de promotie-persoon als iemand die onverantwoordelijk en onbezonnen op zijn doel afrent, zonder zich te bekommeren om alle risico’s. Omgekeerd voelt de promotie-persoon zich belemmerd door de preventie-persoon, die altijd wat te mierenneuken heeft en daarmee de boel afremt en de enthousiaste stemming versjteert. Het kan dan goed zijn te bedenken dat je domweg verschillende perspectieven hebt en daarmee elkaar goed aanvult. In een organisatie heb je beide perspectieven nodig. Lager geplaatste en onzekere mensen kijken vaker door een preventiebril. Ze piekeren meer, ze denken aan wat er mis kan gaan en komen daardoor vaak niet in actie: ja maar, wat als… Heb je als coach zulke cliënten, dan is het goed te weten dat je met relatief kleine ingrepen iemand meer de promotiekant op kunt manoeuvreren – of omgekeerd, als iemand juist te veel aan die kant zit. In experimenten zijn onderzoekers erin geslaagd deelnemers in een promotiefocus te brengen door ze bijvoorbeeld een doolhof te laten oplossen waarin een muis naar een stukje kaas toe moet (benaderen), terwijl een preventie-focus ontstaat wanneer de muis in het doolhof op de vlucht is voor een kat (vermijden). Dit betekent dat mensen alleen door het dénken aan benaderen of vermijden al tijdelijk door een andere bril gaan kijken. Ook met lichaamshouding kun je dit bereiken. Promotie-oriëntatie ontstaat wanneer mensen in een ontvangende lichaamshouding zitten, wanneer ze ja knikken of wanneer ze vooruit lopen, een preventie-focus kan worden opgewekt door een afwerende lichaamshouding (met de handen op tafel alsof je de tafel van je gaat afduwen), nee knikken en achteruit lopen. Het achterliggende idee is dat lichamelijke en mentale processen sterk gerelateerd zijn. We weten allemaal dat je lichaamshouding wordt beïnvloed door hoe je denkt en hoe je voelt, maar het is ook omgekeerd. Een andere methode om preventie-focus te bevorderen is door mensen te laten denken aan de korte termijn: wat ga je vandaag doen en morgen? Denken aan de lange termijn – waar wil je staan over een jaar, hoe ziet je leven er dan uit? – bevordert juist promotie-gerichtheid. Mensen laten denken over hun idealen en waarden is ook een goede manier om de promotie-persoon in hen wakker te maken. Is iemand van nature erg preventie-minded dan is het nog wel een hele weg om daar ook actie op te ondernemen, maar het begin is er dan in elk geval.
    Gratis
    lees meer

    Column: Klaar met coaching!

    Ik ben klaar met coaching – hierna ‘c’ genoemd. Met het woord, met de trotse beoefenaars, met de mystiek eromheen en met de zalig verklaarde methodiek. Op de vraag “Wat doe je?” had ik steeds meer woorden nodig om een en ander in zakelijk en resultaatgericht perspectief te zetten. Niet zelden werd ik in de hoek van de quasi ernstige, naar werk en erkenning snakkende deeltijdwerkelozen geparkeerd. C is te waardevrij en divergerend. Toen ik zestien jaar geleden de eerste stappen zette op het c-carrièrepad, was het adagium ‘laat 1000 bloemen bloeien’. Te vaak nog worden kandidaten in achterkamertjes, losgezongen en omhoog geklapt naar – weliswaar eenzame - hoogten. De kandidaat voelt zich goed, echter zijn functioneren in de werksituatie is niet noodzakelijkerwijs verbeterd. Bij c geldt ‘alles er mag zijn’, gek genoeg nog waar ook. Toch ontslaat het de coach niet van de plicht om de menselijke maat in te zetten. Niet alleen meehuilen of meeklappen met de kandidaat, maar ook je eigen indruk en de redelijkheid van het (organisatie)doel er tegenover durven te stellen. C legt het proces eerder stil dan dat het gericht is op actie. De kans is namelijk groot dat een c-kandidaat aanloopt tegen iets wat in het verleden is ontstaan. Het exploreren van dat verleden – een bijkomstigheid veroorzaakt door het grote aantal therapeuten dat zich inmiddels op de c-markt begeeft – kost veel tijd en leidt af van de werkelijke vraag, die een evenwichtige synthese behoort te zijn tussen organisatiedoelen en doelen van de medewerker. C heeft een te enge taakopvatting. Soms wil de kandidaat gewoon advies, zijn gal spuwen of gewoon wat ouwehoeren over het werk. Dat is legitiem en moet ook kunnen. Aansluiten bij het moment is immers het allerbelangrijkst. Met de groep van coaches, kan ik mij veelal niet (meer) identificeren: te zelfingenomen en welhaast gedistantieerd. Alsof deze steeds achter de coulissen van de ander wil kijken, zonder zichzelf open te stellen. Bij het geven van een mening, wordt niet zelden gevraagd: “Wat is hierbij jouw onderliggende verlangen?” Platslaan van spontaniteit en leven, dunkt me. De energie van deze coaches lijkt telkenmale gericht op ‘Het Grote Individuele Verlangen’. Mag het ook minder subjectief en meer praktisch aansluitend zijn?! Het meest opmerkelijke vind ik dat deze groep onvoldoende beeld en kennis heeft van het reilen en zeilen in organisaties. De kandidaat oogst vaak meer sympathie dan de organisatie, wat een calimero-complex op de koop toe oplevert. Stoppen met c? Neen. C is ‘ún’ vaardigheid bij het voeren van een gesprek. En gesprekken voeren zal ik blijven doen, om organisatie en mensen te ondersteunen. Soms als klankbord, soms directief, dan weer door te zwijgen en altijd met gebruikmaking van een c-vaardigheid. Zal hoon mij nu ten deel vallen of leg ik de vinger op een door meer mensen gevoelde zere plek? Nu ik klaar ben met c, zie ik uit naar uw reactie in een – al dan niet – gestileerde toon van venijn: http://lnkd.in/4mwgtb Nathalie Vrancken is werkzaam als Externe Voorzitter bij www.externevoorzitter.nl
    Gratis
    lees meer

    Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

    HRD-Congres Liefde voor leren

    Thema: Aandacht

    Datum: 14 februari 2020
    Locatie: De Reehorst, Ede

    Informatie & aanmelden »