logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters

Alle artikelen

1|...|134|135|136|...|546

Pleidooi voor ontwikkelingsgericht teamcoachen

Een kwaliteitsvolle samenwerking levert een aanzienlijke meerwaarde op, zowel voor de betrokkenen als voor de organisatie. Toch functioneren veel afdelingen niet als een team, maar eerder als een groep individuen die niet in staat zijn hun krachten te bundelen. Om als team te functioneren zou een afdeling zich gezamenlijk moeten engageren in het bereiken van een gedeelde concrete doelstelling. Ieders unieke talent hoort op expliciete wijze (h)erkend en ingezet te worden waarbij men zich bewust is van elkaars onderlinge afhankelijkheid. Deze ontwikkeling zou echter niet beklijven, als men de betrokkenheid tot de organisatie buiten beschouwing zou laten.
1,95
lees meer

Redactioneel: De afleiding van het nu

De gedachte aan de toekomst roept meestal direct een beeld op waar een emotie aan gekoppeld is: gevoelens van angst of verlangen. Het houdt de mens bezig in een poging om in het ‘hier en nu’ te zorgen voor het ‘daar en dan’. “Life is what happens while you are busy making other plans” John Lennon. De focus op de toekomst leidt af van het nu en slaat een wig tussen onszelf en het leven. Het leven dat plaatsvindt in het nu, het enige moment waarin contact met onszelf mogelijk is. Het resultaat is een vervreemding van de mens ten opzichte van zichzelf. Dat betekent nogal wat. Ook voor de maatschappij waarin wij leven: geen contact met zelf betekent immers geen contact met anderen. Een contactloze samenleving is een samenleving zonder ziel. We pogen de toekomst te voorspellen om nu iets te kunnen doen wat ons in de toekomst veiligstelt. Zeker in tijden van crisis wordt dit aangewakkerd. Het is menselijk om te willen overleven en de toekomst voorspellen lijkt hiervoor een geschikte methodiek. Maar of hij beproefd is...? Controleren van iets dat er nog niet is. Door als het ware het onzekere, zeker te toveren. Valse hoop met als doel onszelf en onze omgeving veilig te stellen. Vanuit liefde. Of angst. In hoeverre speelt de economische crisis daadwerkelijk nu voor u? Op dit moment. Terwijl u dit leest. Is er in het hier en nu een reden om bang te zijn? Nee? Dat hoeft ook niet. Angst komt en gaat, net als boosheid, verdriet, of blijdschap. Mijn stelling is dat daar geen reden voor hoeft te zijn, het komt en gaat wanneer er vanbinnen iets geraakt wordt. Toch zoeken wij een reden in de buitenwereld, die ons gevoel verklaart. Vandaar dat de toekomst ons bezighoudt, als ideale ‘redenverstrekker’. “Ik maak me zorgen over de toekomst, ook al is dat geen realiteit. Maar wat niet is kan nog komen toch?” Leven in het nu betekent bezield leven. Leven in de toekomst creëert overleven. “Het gaat erom de ziel van het leven zelf te voelen kloppen en de onverwachte golfbewegingen te volgen van het zelf dat zich laat leven” Henri Bergson. Een poging om de toekomst te controleren draagt niet bij aan het leven leven, het doet er eerder afbreuk aan. Petra de Bruijn (@PetraCoacht) is redactielid van het TvC, psycholoog en werkzaam als coach en opleider bij SchoolvoorCoaching. Haar passie gaat uit naar de levenskunst, zowel voor individuen als teams en organisaties. Zij schreef, samen met Titia Roovers, het boek ‘Liefde en Lef’. www.liefdeenlef.nl en www.schoolvoorcoaching.nl
Gratis
lees meer

Praktijk: Voorwaarden voor ervaringsleren scheppen

Leonie is leidinggevende bij een grote zorginstelling. In het verleden heeft ze een aantal gesprekken met een interne coach gehad, waarin ze geleerd heeft om prioriteiten te stellen en wat meer afstand te nemen van de werkvloer. Na een fusie heeft zij opnieuw gesolliciteerd naar haar eigen functie. Ze heeft haar positie kunnen behouden, maar heeft wel veel meer verantwoordelijkheid gekregen dan voorheen. Ook heeft zij een nieuwe regiomanager die vooral ‘op afstand’ stuurt. Weliswaar worstelt Leonie met de zwaardere functie, maar het lijkt haar te lukken om de fusieperikelen het hoofd te bieden. Maar nu neemt ze toch contact op met de interne coach, via de volgende mail.
1,95
lees meer

Organisatiecoaching: Leve de emotionele leider!

Een regelmatig terugkerend geluid in managementtrainingen is dat het niet professioneel is om emoties te tonen. Toch zijn er volop voorbeelden van succesvolle leiders die hun emoties de vrije loop laten – denk aan de woedeaanvallen van voormalig Apple-baas Steve Jobs en voetbalcoach Louis van Gaal, de tranen van Hillary Clinton en het bezielende enthousiasme van Barack Obama. Deze voorbeelden laten zien dat er veel invloed kan uitgaan van de emotionele expressies van leiders en coaches. Is het dogma van professionele rationaliteit rijp voor heroverweging? Recente theorievorming en wetenschappelijk onderzoek wijzen op het belang van emoties voor effectief leiderschap. De emotioneel intelligente leider heeft de toekomst.
1,95
lees meer

Empirisch onderzoek naar effectiviteit, Promotie: Anderen dienen door te leiden

Empirisch onderzoeknaar effectiviteit Is coaching effectief? Ja, daar lijkt het in de praktijk wel op. Maar er is weinig empirisch onderzoek gedaan om dat wetenschappelijk te onderschrijven. Nu is er een vragenlijst ontwikkeld die de relevante factoren van coaching kan meten. “Wat zijn de relevante factoren bij het bepalen van de effectiviteit van coachtrajecten?”  was de onderzoeksvraag van Marilène Mineur voor haar afstudeerscriptie. Zij constateerde dat in de afgelopen tien jaar het aantal coach trajecten flink is toegenomen, zonder dat is aangetoond of coaching nut heeft. Hoewel coaching in de praktijk effectief lijkt te zijn, is dat tot nu toe niet gestaafd met empirisch onderzoek. Om toch een wetenschappelijke basis voor coaching te leggen, is er een studie verricht die kijkt wat de relevante factoren zijn van effectieve coaching. Voor dit langlopende onderzoek is een vragenlijst ontwikkeld. Deze vragenlijst is tot stand gekomen na het interviewen van vijf coaches van Coach-Netwerk B.V. en vijftien coachees. Coaches en coachees gaven ieder vanuit hun eigen gezichtspunt aan wat zij belangrijke factoren vinden in een coachtraject. Theoretisch perspectief Uit de literatuur blijkt dat de volgende factoren bijdragen aan de effectiviteit van coaching: Coachees moeten zelf doelen stellen, om hun betrokkenheid bij hun persoonlijke ontwikkeling en prestaties te verbeteren. Mensen hebben vaak een reden om bepaald gedrag te vertonen. Zodra deze eventuele obstakels voor persoonlijke ontwikkeling zijn opgelost, zal men vanuit zichzelf speelsheid, nieuwsgierigheid, creativiteit en zelfactualisatie nastreven. Zelfactualisatie is het hoogste doel van persoonlijke ontwikkeling volgens de motivatietheorie van Maslow. Een goede relatie tussen coach en coachee is cruciaal. Er moet een bepaalde chemie tussen beiden zijn en de coachee moet vertrouwen hebben in de coach. De verwachtingen van zowel coach als coachee over het coachtraject moeten met elkaar op één lijn zijn. Er kan ontevredenheid ontstaan door een discrepantie in verwachtingen. De coachee moet een growth mindset hebben. In dat geval gelooft hij dat hij zijn basiseigenschappen, zoals intelligentie en talent, kan ontwikkelen door hard te werken, en zal hij dit ook nastreven. Opvallend is dat de keuze voor een bepaalde techniek of methode van ondergeschikt belang is. Wat wel bijdraagt aan de effectiviteit is het vermogen van een coach om vele technieken toe te kunnen passen op de juiste manier en op het juiste moment. Perspectief van de coach De coaches geven aan dat een coachtraject zes à zeven maanden duurt. In het begin van het traject volgen de sessies elkaar sneller op dan verderop in het traject. De coaches starten elk traject met een intakegesprek waarin de doelen worden bepaald. Ze vinden het daarbij belangrijk dat een doel SMART is, dus specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Sessies beginnen altijd met een terugblik op de periode sinds de vorige sessie. Daarop worden vervolgstappen bepaald. Wat de geïnterviewde coaches ook van belang noemen, is dat de coachee bereid moet zijn om aan het coachtraject deel te nemen, en daarvoor ook over de mogelijkheden beschikt. Want als coachees niet bereid zijn in de spiegel te kijken, dan blijft coaching aan de oppervlakte en wordt de kern niet geraakt. De mogelijkheid om aan jezelf te werken, kan gecreëerd worden door op het werk en thuis tijd en ruimte te nemen voor je ontwikkeling. Alle coaches zijn het erover eens dat een goede relatie tussen coach en coachee belangrijk is en dat er de ondefinieerbare klik moet zijn. Als dit ontbreekt, blijft coaching oppervlakkig. Vertrouwen, goed empathisch vermogen en intuïtie van de coach zijn nodig. Als laatste wordt aangegeven dat coaching niet beoordelend of adviserend van aard zou mogen zijn. De coach  faciliteert het traject en het is aan de coachee om te besluiten een stap te zetten in zijn ontwikkeling. Perspectief van de coachee De resultaten van de gesprekken met de geïnterviewde coachees zijn als volgt: Coachees vinden het prettig en ook belangrijk dat zij zelf hun doelen kunnen stellen. Hierdoor ervaren coachees verantwoordelijkheid voor hun coachtraject en leggen ze zich toe op het behalen van deze doelen. De coachee moet voldoende gemotiveerd zijn om het gehele traject te doorlopen. Alle geïnterviewde coachees geven aan dat hun interne motivatie gedurende het traject groeide, omdat zij merkten dat de coaching positieve resultaten opleverde. In de relatie tussen coach en coachee zijn openheid, empathie, eerlijkheid en vertrouwen belangrijk. Coachees geven aan dat er een klik tussen coach en coachee moet bestaan om diepgang te bereiken en een traject succesvol af te ronden. Als het over verwachtingen gaat, wil de coachee vooral dat de coach ervoor zorgt dat de rode draad gevolgd blijft. Ook wil de coachee dat de verwachtingen vooraf worden besproken. Coachees zien het belang in van een open mindset gedurende het traject, en dat ze open moeten staan voor feedback. De vragenlijst Om in de toekomst de effectiviteit van coaching aan te tonen, is een vragenlijst ontwikkeld. De variabelen die daarin zijn opgenomen, zijn: doelen, motivatie, relatie, verwachtingen, mindset en internalisatie van nieuw gedrag. De effectiviteit van coaching kan worden gemeten aan de hand van het behalen van doelen en de mate waarin de coachee zich nieuw gedrag heeft eigengemaakt. Uit het onderzoek tot zover is al een aantal praktische adviezen te destilleren. Als medewerkers zelf met coachvragen komen, is het zinvol ze hierin te ondersteunen en stimuleren; de benodigde motivatie voor deelname komt dan vanuit henzelf. Het is verder raadzaam dat de manager of leidinggevende de coachee ondersteunt bij het behouden en onderhouden van het geleerde. Dit kan hij doen door op te treden in het verlengde van de coach. Om het meeste uit coaching te halen, worden zowel de coach als de coachee geadviseerd kritisch te zijn over de vereiste klik. Als de klik ontbreekt, lijkt het verstandig de samenwerking niet verder voort te zetten. Een van de geïnterviewde coachees vergeleek de klik met verliefd worden, omdat je ook bij verliefd worden niet precies je vinger kunt leggen op waar dat nou precies door komt. Hoe dan ook, een goede relatie tussen coach en coachee bevordert de diepgang en dan volgt de ontwikkeling van een coachee vrijwel als vanzelfsprekend. Marilène Mineur is afgestudeerd in de richting Human Resource Studies en momenteel op zoek naar een uitdagende baan in het HR werkveld. Haar afstudeerscriptie is genomineerd voor de NOBCO thesisprijs 2012 en als eerste geëindigd. De masterscriptie ‘Determining the relevant factors of coaching: The development of a questionnaire’ is te lezen op zijn website van de NOBCO; www.nobco.nl Noot: voor juiste bronvermelding verwijs ik u graag naar mijn thesis via de volgende link: www.nobco.nl PROMOTIE Anderen dienen door te leiden Dienend-leiderschap is al eeuwenoud, maar lijkt sinds een paar jaar in populariteit toe te nemen gezien het groeiend aantal (wetenschappelijke) artikelen en boeken. Toch bestaan er nog veel misvattingen over dienend-leiderschap en wordt de  ffectiviteit ervan soms betwist. Dienend-leiderschap onderscheidt zich van andere leiderschapsvormen doordat het een manier van zijn betreft. De focus van de leider is daarbij bewust gericht op de groei van anderen. Bij het nemen van beslissingen vraagt een dienend-leider zich af wat de gevolgen zijn voor de belangrijkste stakeholders op zowel korte als lange termijn. De voornaamste stakeholders zijn medewerkers en klanten. Door het stimuleren van hun ontwikkeling groeit de organisatie. Dat heeft vervolgens positieve gevolgen voor aandeelhouders en leveranciers. Overigens dit alles met oog voor toekomstige generaties: dienend-leiders gaan verantwoord om met onze (gelimiteerde) bronnen. Een leider die gericht is op de ontwikkeling van anderen in plaats van op het eigen kortetermijn belang, zal minder snel vervallen in ethische misdragingen, oneigenlijke zelfverrijking, slechte behandeling van medewerkers (en klanten) en ander zonnekoninggedrag, dan een leider die niet bewust kiest om te dienen. De positieve gevolgen daarvan voor medewerkers, klanten en de maatschappij zijn legio. Op macroniveau zullen bijvoorbeeld de uitdagingen waar we op dit moment voor staan, zoals omgaan met schaarste (fossiele brandstoffen, voedsel, water, talent), vervuiling, globalisering, (financiële) crisis, toenemende complexiteit en regelgeving, eerder opgelost worden. Door het geven van het goede voorbeeld, het bevorderen van de ontwikkeling van medewerkers en het stellen van maatschappelijk betrokken doelen, maken deze leiders het verschil. Daarnaast wijst onderzoek uit dat dienend- geleide organisaties beter presteren dan de good-togreat bedrijven van Collins en dat medewerkers creatiever en behulpzamer zijn. Dienend-geleide medewerkers hebben meer vertrouwen in de leider en voelen zich autonomer, meer verbonden en competenter dan wanneer ze niet dienendgeleid worden. Deze vier universele prestatiekatalysatoren spelen overigens een belangrijke rol bij bijvoorbeeld creativiteit, leervermogen, het delen van kennis, tevredenheid, betrokkenheid, productiviteit, verzuim en verloop. Dus hoe kunnen coaches ervoor zorgen dat meer leiders gaan dienen? Daarbij baseer ik mij op de acht principes die uit onderzoek zijn  gekomen, namelijk: authenticiteit, rentmeesterschap, verantwoordelijkheid, bescheidenheid, empowerment, vergeving, waardering en moed. Zelfbewustzijn en zelfacceptatie De basis voor dienend-leiderschap is het besef dat je wilt bijdragen aan de ontwikkeling van anderen en dat je dat het best kunt doen door te leiden. De intentie om te dienen is dus een voorwaarde voor dienend-leiderschap. Als deze intentie er is, is het zaak om eerst aan de eigen ontwikkeling te werken. De leider zal antwoord moeten geven op vragen als: wie ben ik, wat heeft mij gevormd, wat zijn mijn sterke punten, wat zijn mijn zwakke punten, wat is belangrijk voor mij en wat wil ik bijdragen? Is er helderheid en acceptatie, dan is het belangrijk om te kijken of keuzes en gedragingen overeenkomen met wie de leider is. Met andere woorden, of de leider authentiek is. Coach op zelfbewustzijn en zelfacceptatie. Zingevende visie Vervolgens zijn deze vragen aan de beurt: Wat wil ik met mijn organisatie (afdeling) bijdragen? Welke rol speel ik daarin en welke rol spelen anderen? Het eerste punt gaat over rentmeesterschap. Een dienend-leider is in staat een visie te communiceren die duidelijk maakt wat de organisatie bijdraagt, waar medewerkers trots op kunnen zijn. De visie ‘geeft zin’. Zoals bij AkzoNobel: “Kleur toevoegen aan het leven van mensen.” Hun verf zorgt niet alleen voor een esthetisch effect, maar bijvoorbeeld ook voor vermindering van criminaliteit in de geschilderde wijken, trots bij bewoners en weersbestendigheid van het geschilderde. Daarbij aantekenend dat AkzoNobel tracht de ‘footprint’ zo klein mogelijk te houden. Coach op het ontwikkelen van een heldere zingevende visie. Verantwoordelijkheid geven en nemen De houding van een dienend-leider wordt vervolgens gekenmerkt door het HKI-principe: Hoe Kan Ik? Wanneer zich een probleem voordoet wijzen dienend-leiders niet naar anderen, maar vragen zich eerst af hoe zij daar zelf invloed op hebben. Dit draagt bij aan de persoonlijke bewustwording en is tegelijkertijd een duidelijk signaal naar anderen dat de leider verantwoordelijkheid neemt voor wat er gebeurt en daarop aanspreekbaar is. De leider is hiermee een voorbeeld voor anderen. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers is ook belangrijk: Wat verwacht je van hen? Waarop zijn zij aanspreekbaar?  Duidelijke afspraken zijn de basis voor een goede werkrelatie. Coach op verantwoordelijkheid geven en nemen. Open houding en eigenmachtig Dienend-leiders zijn zich bewust van wat ze weten en kunnen, en dat ze anderen nodig hebben om doelen te verwezenlijken. Daarom staan zij open voor de feedback en informatie van anderen. Weten dat je niet alwetend bent is kenmerkend voor bescheidenheid en daarmee voor dienend-leiders. Dienend-leiders zullen altijd aan de mensen die het werk uitvoeren vragen wat zij nodig hebben om bij te dragen aan het doel en om hun verantwoordelijkheden waar te maken. Het geven van de middelen en mogelijkheden om het werk goed te doen, is overigens empowerment, het vijfde principe. Bij Starbucks zeggen ze: “Laat de persoon die de vloer veegt de bezem kiezen.” Bij het Ritz Carlton geven ze kamermeisjes 2000 dollar (die nauwelijks gebruikt worden), zodat zij zich eigenaar voelen van problemen en deze direct oplossen. Coach op een open houding en het eigenmachtig maken van mensen. Tolerantie en waardering Het zesde principe is vergeving. Dit wil zeggen dat fouten maken mag, zolang daarvan geleerd wordt. Een fout doet zich dus geen tweede keer voor. Door fouten te zien als leermomenten creëert een dienend-leider een veilige omgeving waarbinnen medewerkers ruimte ervaren om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Vervolgens is waardering essentieel. Mensen hebben heldere doelen en verantwoordelijkheden nodig, willen aandachtig gehoord worden, hebben de middelen, mogelijkheden en een veilige plek nodig om aan de verwachtingen te voldoen, maar als ze geen waardering krijgen voor hun werk, dan ontbreekt een belangrijk ingrediënt van dienendleiderschap. Coach op tolerantie voor (onverwachte) fouten en het uiten van waardering. Moed Dienend-leiderschap kost tijd, discipline en moed. Het is geen quick-fixbenadering. Ook medewerkers zullen mee moeten in de verandering en een andere manier van organiseren is noodzakelijk. Het vraagt moed en daadkracht om je te richten op de ontwikkeling van anderen, consequent te handelen in overeenstemming met je waarden, om heldere keuzes te maken, mensen verantwoordelijkheid en mogelijkheden te geven, onverwachte fouten te tolereren, regelmatig waardering te uiten, en bestaande systemen en gewoonten te veranderen. Moed is de basis van dienend-leiderschap. Coach op stevigheid en daadkracht. Dr. Inge Nuijten promoveerde in 2009 op dienend-leiderschap. Vanuit Redpoint Company ondersteunt zij leiders bij het verwezenlijken van continue prestatieverbetering op basis van wetenschappelijke inzichten. In december 2012 verscheen haar tweede Nederlandstalige boek ‘Echte leiders dienen’. Litheratuur Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2004). Handbook of self-determination research.  Rochester, NY: The University of Rochester Press. Diener, E., Ng, W., Harter, J., & Arora, R. (2010). Wealth and happiness across the world: Material prosperity predicts life evaluation, whereas psychosocial prosperity predicts positive feeling. Journal of Personality and Social Psychology, 99, 52-61. Dirks, K. T., & Skarlicki, D. P. (2009). The relationship between being perceived as trustworthy by coworkers and individual performance. Journal of Management, 35, 136-157. Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap and others don’t. New York: Harper-Collins. Greenleaf, R. K. (1977). The servant as leader. Bron: www.leadershiparlington.org Nuijten, I. (2009). Servant-leadership: Paradox or diamond in the rough? A multidimensional measure and empirical evidence. Dissertation, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam. Nuijten, I. (2012). Echte leiders dienen. Den Haag: Academic Service.
Gratis
lees meer

Een gesprek met Ad Verbrugge

De klassieke manier van lesgeven heeft vijftig jaar geleden afgedaan. De leraar als begeleider of coach was de toekomst. Toch lijkt het overdragen van lesstof een hernieuwde waardering te krijgen. Zeker wat betreft filosoof Ad Verbrugge. Hij is initiatiefnemer van Beter Onderwijs Nederland (BON), dat enkele jaren geleden een fundamentele discussie startte over goed leraarschap
1,95
lees meer

Mediamap: Toekomst

Kunst als metafoor Levenskunst is een actueel thema en kent als doel een goed en mooi leven te realiseren; een leven gebaseerd op waarden en idealen met een aantrekkelijke en authentieke stijl. Levenskunst is ook een morele oproep en een vorm van filosofie. Het combineert reflectie met handelen, vooral als het gaat om de praktische vormgeving van je leven. Technieken van het zelf naar filosoof Foucault voor het vormgeven van jezelf en je leven op www.humanistischverbond.nl Meer lezen Psychologie van de levenskunst. Gerben Westerhof & Ernst Bohlmeijer, Boom, 2012 Het grote boek van de levenskunst. Anselm Grün, Ten Have, 2012 Levenskunst: Bevriend raken met jezelf en de ander. Dick Kleinlugtenbelt, Damon, 2010 Tegen de onverschilligheid: Pleidooi voor een moderne levenskunst. Joep Dohmen, Ambo, 2007 Handboek voor de levenskunst. Wilhelm Schmid, Ambo, 2005 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen MVO – het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op financieel-economische waarden, profit, ecologische waarden en planet, en sociale waarden – is de trend van nu. Heeft u ambities, maar weet u nog niet goed hoe u maatschappelijk verantwoord kunt ondernemen? Het stappenplan MVO Steps helpt u uw eigen MVO-beleid op te stellen en te implementeren: www.mvonederland.nl Streven naar succes maakt creativiteit makkelijker Mensen die negatieve uitkomsten willen vermijden, hebben meer moeite met het bedenken van creatieve oplossingen voor alledaagse problemen, dan personen die zich focussen op wat ze te winnen hebben. Promotie Marieke Roskes, februari 2013 www.uva.nl 2012 ICF Global Coaching Study Wereldwijd werken circa 47.500 coaches en zij genereren jaarlijks bijna twee miljard aan inkomsten; het aantal coaches neemt nog steeds toe. De professie blijft zich concentreren op welvarende regio’s als Noord-Amerika, West-Europe en Australië/Nieuws-Zeeland; deze regio’s herbergen 75% van de coaches tegenover slechts 11% van de totale wereldbevolking Evenwel is een snellere groei van de coachingsprofessie gemeten in Latijns-Amerika en het Caribische gebied. Sociale innovatie refereert aan nieuwe strategieën, concepten, ideeën en organisaties die een oplossing trachten te bieden voor grote maatschappelijke uitdagingen – van werkgelegenheid en educatie tot zorg, maatschappelijke betrokkenheid en milieuproblemen. De huidige urgentie van sociale innovatie wordt gevoed door een netwerkgedreven paradigma van vernieuwing en creativiteit en zet in op de Coaches zien de toekomst met vertrouwen tegemoet en verwachten dat de vraag naar coaching toeneemt, wat ook zou leiden tot een verhoging van hun inkomen. De coaches maken zich zorgen over nietopgeleiden die zichzelf coach noemen, willen het bewustzijn ten aanzien van de opbrengsten van coaching vergroten en zich toeleggen op de vraag of coaching al dan niet gereguleerd zou moeten worden. www.coachfederation.org Theorie U: het hoogst haalbare toekomstige potentieel waarnemen en in het nu realiseren. Nu in beeld met de ‘U-browser’ van het Presencing Institute, www.presencing.com Maatschappelijke vraagstukken als basis voor innovatiebeleid Sociale innovatie refereert aan nieuwe strategieën, concepten, ideeën en organisaties die een oplossing trachten te bieden voor grote maatschappelijke uitdagingen – van werkgelegenheid en educatie tot zorg, maatschappelijke betrokkenheid en milieuproblemen. De huidige urgentie van sociale innovatie wordt gevoed door een netwerkgedreven paradigma van vernieuwing en creativiteit en zet in op de innovatiekracht van alle mensen in de samenleving vanuit welke maatschappelijke rol of functie dan ook. Het gaat erom deze mensen, die deel uitmaken van het bedrijfsleven, kennisinstellingen, overheid én sociale netwerken – civil society – met elkaar te verbinden; zowel binnen als tussen deze maatschappelijke velden. www.socialeinnovatie.net  Ubuntu “Afrika heeft iets dat ‘Ubuntu’ wordt genoemd. Het gaat over de essentie van mens-zijn. Het maakt onderdeel uit van de gift die Afrika aan de wereld gaat geven. Het omarmt gastvrijheid, het geven om elkaar, het bereid zijn die extra mijl voor een ander te lopen. Wij geloven dat een mens pas mens kan zijn door andere mensen; dat mijn menselijkheid onlosmakelijk verbonden is met die van u. Als ik u slecht behandel, dan behandel ik ook onverbiddelijk mijzelf als slecht. Een alleenstaand mens is een ‘contradictio in terminis’ en daarom zoek je werk dat de gemeenschap ten goede komt. Daardoor word je als mens lid van een gemeenschap.” Aartsbisschop Desmond Tutu Beter en efficiënter geholpen via internet Online behandelingen van veel voorkomende klachten als posttraumatische stress, burn-out, depressie, paniek en eetstoornissen zijn minstens zo effectief als reguliere (face-to-face) therapie. Promotie Jeroen Ruwaard, februari 2013. www.uva.nl Lifelong Learning Programme De Radboud Universiteit participeert in het Lifelong Learning Programma (LLP). Het programma wordt geïnitieerd door de Europese Commissie. Het LLP heeft als doel om mensen uit de EU in de verschillende levensfasen op te leiden en te vormen en de Europese dimensie in het onderwijs te vergroten. Daarvoor zijn verschillende doelgroepen geformuleerd: het basis en secundair onderwijs, het hoger onderwijs, de beroepsopleiding en het volwassen onderwijs. Voor deze doelgroepen zijn verschillende stimuleringsacties opgesteld, zoals mobiliteit van studenten en docenten, talencursussen, multilaterale projecten op het gebied van curriculumontwikkeling en netwerken. Met deze acties hoopt de EU de burgers van de EU beter voor te bereiden op de kennismaatschappij, op betere banen. Meer informatie is te vinden op de website van de Europese Commissie. ec.europa.eu BOEKEN Psychologisering in tijden van globalisering Een kritische analyse van psychologie en psychologisering Jan de Vos. Leuven: Acco, 2011. ISBN 978 90 334 8398 1 Jan De Vos stelt in dit boek de intrigerende vraag: wie zijn wij dat we zoveel psychologie nodig hebben? De aanwezigheid van psychologen en hun vertoog lijkt vandaag de dag niet meer te stuiten. In de media, de politiek en zelfs de economie luidt het in koor: it’s the psychology, stupid! Get Social in business Social media op het werk  Jeanet Bathoorn. Schiedam: Scriptum, 2012. ISBN 978 90 559 4119 3 Nu eens geen jonge hond die de oudjes zal uitleggen, hoe ze om moeten gaan met sociale media, maar een generatiegenoot die over dit onderwerp schrijft. Bathoorn beschrijft en laat met screenshots zien, wat je met sociale media kunt doen binnen je eigen bedrijfsverband. Z!N of de kunst van het overleven in de 21ste eeuw Alain Grootaers. Antwerpen: Vrijdag, 2012. ISBN 978 94 600 1036 1 In ‘Zin!’ verkent Alain Grootaers met een open en humoristische blik de mogelijkheden voor een nieuw leven. Wat als we maar drie uur er dag zouden werken? Wat als we onze kredietkaarten overboord gooien en zo weinig mogelijk betalen met ‘echt’ geld? Wat als we ons leven zou terugeisen van onze werkgever en opnieuw zou leren leven volgens de regels van een pre-industriële samenleving? Jugaad Innovatie Slim en flexibel innoveren naar spectaculaire groei Navi Radjou, Jaideep Prabhu & Simone Ahuja. Culemborg: Van Duuren Management, 2013. ISBN 978 90896 5153 2 Echte vernieuwing vindt alleen nog bottom-up plaats en komt uit nieuw opkomende economieën aan de andere kant van de wereld. Jugaad is Hindi voor ‘ingenieuze en slim geïmproviseerde oplossing’. Het heeft alles te maken met vindingrijkheid. Dit boek laat westerse ondernemers en managers ter inspiratie kijken naar India, China en Afrika voor een revolutionaire, nieuwe aanpak van innovatie. Ik wil een coach Geen luxe, maar nood zaak: Hoe coaching bijdraagt tot succes Marleen Boen, Leen Lambrechts & Georges Anthoon. Tielt: Lannoo Campus, 2012. ISBN 978 94 014 0561 4 Dit boek is bij uitstek geschikt voor alle mensen die twijfelen of ze coaching willen inzetten voor zichzelf of voor hun medewerkers. Het boek wordt afgesloten met een zeer toepasselijk citaat van de Perzische dichter J. Rumi (1207-1273): ‘Yesterday I was clever, so I wanted to change the World. Today I am wise, so I am changing myself’ (R)evolutie van werk Sociaal kapitaal in organisaties Bas van de Haterd. Assen: Van Gorcum, 2012. ISBN 978 90 232 5083 8 In een wereld waarin een vijftienjarige jongen een app kan maken die een heel bedrijf naar de rand van de afgrond brengt, zijn oude organisatiemodellen niet meer houdbaar. De toekomst van werk is al aanwezig, hij is alleen nog niet wijdverspreid. Wat voor soort organisaties zullen er ontstaan? Hoe motiveren en belonen we mensen straks voor hun werkzaamheden?  
Gratis
lees meer

Innovatie: E-vaardig coachen

Sociale media zijn voor velen van ons heel vanzelfsprekend. Ze zijn gewoon een onderdeel van het dagelijks leven. Ook de coach van de toekomst kan straks nog moeilijk zonder. Zaak dus om de mogelijkheden van sociale media eens te onderzoeken.
1,95
lees meer

Film en coaching

Als een cliënt in specifieke emoties of gedachtepatronen blijft hangen, verzandt een coachingstraject meestal. Wat uitkomst kan bieden, is de client de opdracht geven om een bepaalde film te kijken. Want een goedgekozen film raakt vaak emotioneel dieper dan een gesprek. Door hem vervolgens te laten reflecteren op het gedrag van het hoofdpersonage, ziet de cliënt wellicht een vergelijking met zijn eigen manier van handelen. Wat in de meeste gevallen voor een doorbraak zorgt. Het is alleen de vraag hoe je als coach de juiste film voor jouw cliënt uitkiest.
1,95
lees meer

Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

Dag van de Coach

Thema: Stress

Datum: 6 juni 2019
Locatie: De Reehorst, Ede

Informatie & aanmelden »