logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters
  • Alle artikelen

    1|...|43|44|45|...|537

    Gaan met die banaan?

    “Wat een verademing, na jaren intern geneuzel. Waar doen we het hier voor? Voor de burgers van deze gemeente. Dus zetten we de eindgebruiker centraal. Zittende managers ontslaan, nieuwe erin, organogram wijzigen, gaan met die banaan. Wij gaan op volle kracht vooruit.”
    1,95
    lees meer

    Participatie: honing of azijn?

    Participatie staat voor actief in vrijwilligheid meedoen aan het maatschappelijke leven. Het is een containerbegrip en leent het zich voor uiteenlopende invullingen (Van Houten & Winsemius, 2010). Die invullingen hebben ook allemaal andere benamingen, zoals maatschappelijke participatie, sociale participatie, burgerlijk engagement, sociaal engagement, recreatieve participatie, sociaal-culturele participatie, burgerparticipatie, cliëntenparticipatie en politieke participatie. In de praktijk komen bovendien allerlei combinaties voor. Het woord participatie heeft een sterk maatschappelijke, vaak politieke connotatie. Als die connotatie er niet is, wordt meestal eerder van deelname gesproken. Participatie is afgeleid van de Latijnse woorden pars (deel) en cipere (nemen). Participatie kan in beginsel betrekking hebben op allerlei doelgroepen en onderwerpen. Participatie zoals hier omschreven, vraagt om een geloofwaardige uitnodiging om mee te doen en om van binnenuit deel te nemen. Het moet in zekere mate een keuze zijn om te participeren. Daar gaat het in mijn ogen vaak mis. In de maatschappelijke discussie zie ik ‘grof misbruik’ en een dwingende claim tot deelname, samen doen is de oplossing voor een nationaal economisch probleem, participeren is de tegenprestatie voor een bijstandsuitkering, het wordt in wetten vastgelegd, afgedwongen. Dit leidt tot discussie, weerzin en weerstand, nog voordat er maar enig positief effect van de participatie te verwachten is. Participatie als onderdeel van uitsluiting. In de organisaties waar wij als hrd-professionals werken, kennen we het begrip participatie natuurlijk ook. We noemen het dan doorgaans (functionele) samenwerking, leveren van toegevoegde waarden. Al jaren hanteren we, vaak impliciet, spelregels over die samenwerking. Ik laat me in mijn praktijk steeds leiden door de vraag: is er iemand die het vervelend vindt als hem iets gevraagd wordt? Om mee te denken, bij te springen, een oplossing te bieden, of iets te bieden wat een ander niet of te weinig heeft? Vragen stellen is iets dat we door de jaren verleerd hebben. We kregen al snel mee dat kinderen die vragen, worden overgeslagen. Voor mij geldt dat ik het strelend vind om te helpen als iemand mij wat vraagt. Mijn ervaring is dat, als je helder vraagt wat je echt wilt, er ineens hulp uit alle hoeken en gaten komt. Het is vaak leuk en best makkelijk om anderen te helpen. Elkaar helpen is samen in gesprek gaan, elkaar betrekken en begrijpen en bovenal elkaar vragen durven stellen. En altijd zal er dan ruimte zijn voor ieders belang! Participatie is het dagelijks appèl om te zoeken naar zaken die beter en of anders kunnen. Een houding die voeding nodig heeft en vraagt om een positieve omgeving. Dat doe je effectiever met honing dan met azijn. ■ Han Nichting, voorzitter NVO2, hét netwerk voor hrd-professionals www.nvo2.nl
    Gratis
    lees meer

    Promoties: Elise Marescaux, Joris van der Voet

    Hr-differentiatie creëert winnaars en verliezers The impact of hr differentiation on employees. Promotie Elise Marescaux, 25 november 2013, Koninklijke Universiteit Leuven Binnen human resource management (hrm) is er steeds meer aandacht voor de individualisering van hr-praktijken (bijvoorbeeld opleiding, beloning, beoordeling). Of het nu gaat om talentmanagement, de balans tussen werk en leven, het managen van diversiteit of leeftijdsbewust personeelsbeleid, het uitgangspunt is vaak dat met individuele behoeften, talenten, prestaties en interesses van werknemers rekening moet worden gehouden bij het implementeren van hrpraktijken. Deze individualisering leidt ertoe dat er verschillen worden gecreëerd tussen werknemers, bijvoorbeeld op het vlak van opleiding, beloning, flexibiliteit, inspraak en autonomie. Dit wordt ‘hr-differentiatie’ genoemd. Vaak wordt verondersteld dat hr-differentiatie een voordeel kan opleveren voor de organisatie, onder andere omdat het zou helpen om waardevolle werknemers aan te trekken, te motiveren en te binden aan de organisatie. Weinig onderzoek tracht echter deze positieve blik op hr-differentiatie te bevestigen. Bovendien worden negatieve effecten vaak over het hoofd gezien. Hr-differentiatie creëert immers verschillen tussen werknemers, wat evenzeer negatieve als positieve reacties kan oproepen. In haar doctoraat focust Elise Marescaux op zowel de positieve als negatieve impact van hr-differentiatie. Het onderzoek bevestigt dat een organisatie zowel kan winnen als verliezen bij hr-differentiatie. Het individualiseren van hr- The impact of hr differentiation on employees. Promotie Elise Marescaux, 25 november 2013, Koninklijke Universiteit Leuven praktijken wordt enerzijds erg gesmaakt door werknemers, omdat er rekening wordt gehouden met individuele talenten, interesses en behoeftes. Dit verhoogt bijvoorbeeld hun betrokkenheid bij de organisatie. Bovendien, als deze individualisering ertoe leidt dat een werknemer meer uitkomsten binnenhaalt uit hr-praktijken (bijvoorbeeld meer flexibiliteit, autonomie en inspraak) dan zijn/haar collega’s, dan verhoogt dit eveneens zijn/haar betrokkenheid. Waar winnaars zijn, zijn echter ook verliezers, die zich benadeeld voelen en minder uitkomsten krijgen van hun werkgever dan hun collega’s. Dit vertaalt zich vanzelfsprekend in minder organisatiebetrokkenheid. Bovendien blijkt dat deze ‘verliezers’ sterker negatief reageren dan dat de ‘winnaars’ positief reageren, wat ergens suggereert dat een organisatie mogelijk meer kan verliezen dan er gewonnen wordt door het creëren van verschillen tussen werknemers. Een laatste belangrijke bevinding van het onderzoek situeert zich in de context van idiosyncratische deals (ook i-deals genoemd). Een i-deal is een unieke regeling waarover een werknemer onderhandelt met zijn/ haar werkgever en dus enkel geldt voor hem/ haar. Dit kan gaan om zeer uiteenlopende zaken, zoals een unieke opleiding, bonus, een afwijkend uurrooster of meer uitdagende taken. Elise Marescaux ging concreet in haar onderzoek na hoe collega’s reageren op de i-deal van een werknemer. Daaruit bleek dat i-deals vaak onrechtvaardig worden beschouwd en om die reden negatieve reacties uitlokken bij collega’s, zoals het aanklagen van de i-deal bij het (hoger) management, het saboteren van de i-deal en het bewust minder hard werken. Bovendien bleken deze reacties vaker voor te komen bij financieel getinte i-deals en in een teamcontext waarin collega’s sterk afhankelijk zijn van elkaar in de uitvoering van hun werk. ■ Meer steun van medewerkers voor bottom-upveranderingen Leading Change in Public Organizations. Promotie Joris van der Voet, 30 januari 2014, Erasmus Universiteit Rotterdam. Als overheidsorganisaties veranderingen succesvol willen invoeren, doen ze dat het beste bottom-up. In zijn proefschrift ‘Leading Change in Public Organizations’ toont Joris van der Voet aan dat overheidsorganisaties geneigd zijn veranderingen in te voeren met een geplande aanpak, maar dat veranderingen die van onderaf worden ingevoerd op meer steun van de medewerkers kunnen rekenen. Verbind daarom ook lagere niveaus van leiderschap meer aan de strategische kwesties van overheidsorganisaties, concludeert Joris van der Voet uit zijn promotieonderzoek. Van der Voet onderzocht op welke manier overheidsorganisaties veranderingen invoeren, wat de rol van leiderschap bij deze veranderingen is, en in hoeverre de gekozen veranderaanpak en het daarbij horende leiderschap resulteren in steun voor de organisatieverandering onder medewerkers. Hij deed vier studies binnen de gemeente Rotterdam, waar in de afgelopen jaren een aantal grootschalige veranderingen zijn doorgevoerd in de gemeentelijke organisatie. De centrale conclusie van het promotieonderzoek is dat overheidsorganisaties voornamelijk proberen te veranderen met een geplande, topdownbenadering. De typische kenmerken van overheidsorganisaties, zoals het politiek-bestuurlijke krachtenveld waarvan overheidsorganisaties onderdeel zijn en een hoge mate van bureaucratie, regels en procedures in de organisatie, dwingen deze veranderbenadering af. Hogere managers zijn daardoor niet geneigd de touwtjes uit handen te geven, terwijl lagere managers en medewerkers weer niet gewend zijn de leiderschapsrol op zich te nemen. De onderzoeksresultaten laten tegelijkertijd zien dat veranderingen die worden ingevoerd met een emergente, bottom-upbenadering zorgen voor meer steun voor de verandering onder medewerkers van de organisatie. Geplande verandering is dus de meest passende veranderaanpak voor publieke organisaties, terwijl verandering van onderaf zorgt voor meer steun onder medewerkers. Het volledige proefschrift is te downloaden via www.jorisvandervoet.com. (bron: Erasmus Universiteit Rotterdam) ■
    Gratis
    lees meer

    Teams die excelleren

    In organisaties zien we soms grote verschillen tussen teams en afdelingen. Wat het ene team makkelijk af lijkt te gaan, lijkt voor een ander team moeilijk te bereiken. Vanuit die constatering zijn we door InternetSpiegel (ministerie van Binnenlandse Zaken) gevraagd om onderzoek te doen naar wat het verschil maakt tussen teams: welke factoren leiden tot uitmuntende teamprestaties en wat doen excellente teams in hun dagelijkse praktijk? Het onderzoek heeft zes herkenbare ingrediënten opgeleverd, die we presenteren in ons boek ‘De kracht van Highperformanceteams’. In de praktijk blijken deze ingrediënten net zo relevant voor teams in private organisaties als voor teams in de publieke sector.
    1,95
    lees meer

    Participatie van oudere werknemers in innovatie

    Bij innovatie is zelden aandacht voor innovatie in het werkgedrag van medewerkers, terwijl hiermee hun concurrentiekracht kan worden vergroot. In dit onderzoek tonen we de voorspellende waarde van employability ten aanzien van innovatief werkgedrag aan. Bovendien blijkt dat bij oudere medewerkers het verband tussen employability en innovatief werkgedrag sterker is dan bij hun jongere collega’s. Participatie van oudere werknemers in innovatie kan worden vergroot door te investeren in employability. Na een uiteenzetting van ons onderzoek en de resultaten bespreken we de consequenties met betrekking tot de hrm-praktijken binnen het MKB.
    1,95
    lees meer

    Participatie. Botox en bindweefsel

    Als iemand u vraagt wat u doet, wat zegt u dan? Moeilijke vraag, want u doet zo veel! Het venijn komt voort uit de veelkleurigheid van mensen. Door participatie krijgen mensen kleur, een identiteit. Voorstelrondjes zijn interessante situaties waarin identiteiten deels aan de hand van participatie worden blootgelegd. Met welke verantwoordelijkheden of activiteiten associeert iemand zichzelf het meest? En welke aspecten bepalen de beelden die wij van elkaar hebben? Zijn die vooral aan het individu zelf gerelateerd, of aan zijn of haar werkomgeving, of aan zijn of haar sociaal-maatschappelijke context? Als participatie ertoe doet, dan tellen al deze drie dimensies mee. Participatie begint bij vrijheid. De vrijheid om te kunnen kiezen wat je doet en hoe je meedoet. Deze keuzevrijheid kwijtraken,voelt als het verliezen van (een deel van) je identiteit. Zoals bijvoorbeeld het geval is bij het verliezen van een baan, een levenspartner, geld, gezichtsvermogen, of energie. Niet meer kunnen kiezen doet pijn. Kunnen kiezen en de ruimte krijgen, is als zuurstof voor talent. Vrijheid en ruimte doet talent groeien en bloeien. Niet kunnen participeren werkt voor mensen die dat wel wíllen als stikstof. Beperkende kaders en culturen kunnen in zulke gevallen als verstikkend worden ervaren. Voor mensen die willen groeien en bloeien, is participatie daarom een groot goed. Het geeft betekenis aan wie ze zijn. Participatie is daarnaast ook vormend. Zoals Marianne Vos, veldrijdster en wielrenster, tweevoudig olympisch kampioene en dertienvoudig wereldkampioene, in een interview treffend verwoordde: “De koers heeft mijn karakter gevormd”. Kortom, voor mensen die willen meedoen betekent participatie veel. Meedoen in de maatschappij is nuttig, geeft zelfvertrouwen en het draagt bij aan eigenwaarde. Anders gezegd, participatie werkt als botox: het maakt onze samenleving een stukje mooier doordat het menselijke kapitaal tot wasdom komt. Ook is het een bindmiddel. Door participatie ontstaan er onderlinge relaties die als bindweefsel werken. Een participatiesamenleving is een maatschappij waarin menselijk kapitaal en sociaal kapitaal zich optimaal in wederzijdse afhankelijkheid kan ontwikkelen. Ook in organisaties werkt participatie als botox en bindweefsel. Hoe meer rollen en taken mensen op zich nemen, hoe diffuser de identiteiten van personen. De flexibilisering van arbeidsrelaties, afnemende baanzekerheid, toegenomen diversiteit onder werkenden, de opmars van de communicatietechnologie zorgen voor een verdere vervaging van de grenzen tussen de werkgerelateerde en nietwerkgerelateerde identiteiten. De eigen identiteit is hierdoor in het gedrang gekomen (Ramarajan en Reid, 2013). Twee factoren zijn hiervoor aan te wijzen, volgens deze onderzoekers van de Harvard Business School respectievelijk Boston University. De eerste is de druk die er wordt uitgeoefend door werkgerelateerde omstandigheden die samenhangen met de organisatiecultuur of beroepspraktijk. De tweede is de persoonlijke voorkeur om werk en privé al dan niet gescheiden te houden. Er is sprake van duurzaam optimaal rendement op talent als de wensen en verwachtingen vanuit de werkomgeving en -cultuur mee-ademen met de persoonlijke wensen en verwachtingen van medewerkers. En vice versa. Het optimum kan liggen op een punt waarbij de organisatie weinig ruimte biedt aan de wensen en verwachtingen vanuit de persoon. In dat geval is er sprake van wederzijdse exclusie waarbij de persoon zeer betrokken is bij de organisatie en de identiteit van de persoon sterk is verbonden met het werk. Participatie kan hier als bindmiddel worden beschouwd. Het evenwicht kan evenwel liggen op een punt waarbij de organisatie veel ruimte biedt aan de wensen en verwachtingen van medewerkers. In dat geval wordt gesproken over wederzijdse inclusie waarbij de medewerker weinig verbinding maakt met de werkomgeving en de identiteit dicht bij de persoon zelf ligt. Hier kan participatie als botox voor de medewerker worden opgevat. Uit de studie van Ramarajan en Reid blijkt dat participatie als bindmiddel kan dienen in organisaties, ongeacht het precieze evenwicht tussen de persoon en de organisatie. Dat komt primair ten goede aan de organisatie zelf maar ook medewerkers kunnen baat hebben bij hun binding met een organisatie. Zo kan het meedoen op de arbeidsmarkt betrokkenheid en sociale contacten opleveren. Daarnaast komt participatie ook medewerkers zelf ten goede. Doordat zij van toegevoegde waarde kunnen zijn, in organisaties of andere sociale netwerken, ervaren zij waardering en erkenning voor wat ze doen en misschien ook voor wie ze zijn. Onder de vlag van de participatiemaatschappij is meedoen een synoniem geworden van niet alleen goed werknemerschap maar van het bredere begrip ‘goed burgerschap’. In beide begrippen lopen de werelden van werk en privé steeds meer in elkaar over. In grote lijnen staat participatie gelijk aan meedoen in de samenleving ten dienste van jezelf en van de ander. Terug naar participatie in organisaties. In hrm-land is de centrale gedachte dat een medewerker zelf kiest voor een bedrijf of werkomgeving waar hij of zij past; de iEmployer of Choice. Tegelijkertijd bepaalt een organisatie vanuit Strategisch hrm wie wel en niet geschikt zijn als medewerker; de iEmployee of Choice. De volwassen horizontale relatie die er op die manier tussen werkgever en werknemer ontstaat, vormt de basis van moderne duurzame arbeidsrelaties. Keuzevrijheid aangaande participatie is hierin voor beide partijen het kernbegrip dat moet leiden tot economisch en sociale waarde. Participatie en in het verlengde daarvan talentontwikkeling is daarom een keuze én een kans. Referentie • Ramarajan, L. en Reid, E. (2013), Shattering the myth of separate worlds: negotiating nonwork identities at work. Academy of Management Review, nr. 4, pg. 621–644 Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit en buitengewoon hoogleraar aan de North-West University in Vanderbijlpark, Zuid-Afrika. Tevens is zij actief als toezichthouder bij Hogeschool Inholland, dagvoorzitter en spreker.
    Gratis
    lees meer

    ‘t Sexy fokschaap

    Bij heel technische onderwerpen liggen ze voor de hand, maar bij een communicatietraining is het toch ook heerlijk als je weet wat dé manier is om slecht nieuws te vertellen? En zelfs voor je interne houding of overtuigingen kun je checklists maken. Welke ‘stemmetjes in je hoofd’ werken het beste, als je opziet tegen een klus?
    1,95
    lees meer

    Arbeidsvermogens jonge werknemers

    Bekend zijn de gevleugelde uitspraken van werkgevers zoals: ‘ze weten het wel te vertellen, maar niet te doen’, of: ‘ze kunnen tegenwoordig geen hamer meer vasthouden’. Het zijn gevoelsuitingen die voortkomen uit een nostalgie naar vroegere tijden, maar ook uit onbegrip voor huidige tijden. Met dit laatste verwijzen we naar het overschatten van de verbinding tussen onderwijs en arbeid, het niveau van jonge werknemers en het onderschatten van de noodzaak tot actie vanuit werkgeverskant. Dit artikel beschrijft de verbinding vanuit onderwijs en arbeid, het niveau van de arbeidsvermogens van jonge werknemers en definieert van hieruit een opdracht aan hrd binnen arbeidsorganisaties.
    1,95
    lees meer

    Werkgelegenheidsplan Philips vergroot arbeidsparticipatie

    Bij Philips in Nederland doorlopen, wanneer u dit leest, ongeveer 185 werkzoekenden en arbeidsgehandicapten een werkervaringstraject van een jaar, soms langer. Als we afgaan op de eerdere resultaten van het Philips Werkgelegenheidsplan (WGP), maakt ruim zeventig procent straks een geslaagde (r)entree op de arbeidsmarkt. En door de jaren heen heeft het WGP nog veel méér positiefs opgeleverd, vertelt Frank Visser, manager WGP.
    1,95
    lees meer

    Een kennismaking met Esma Choho

    “Bestuurders en leiders weten vaak wel dat kennis geen verandering kan veroorzaken, maar desondanks gaan ze – mede door toeleveranciers, zoals elite businessopleidingen en managementadviesbureaus – toch door op de weg van ‘kennis zonder verandering’.” Aan het woord is Esma Choho in haar nieuwste boek getiteld ‘Value, your story. How To Not Lead the 21st century’. Consultants en hun kennis worden kritisch belicht. Een gedreven pleidooi voor meer investering in emotionele en sociale intelligentie, als antwoord op de uitdagingen van deze eeuw, loopt als een rode draad door haar betoog. Een herformulering van de behoefte aan feminien en waardegedreven leiderschap of nieuwe, verfrissende inzichten? Deze vragen leidden tot een gesprek.
    1,95
    lees meer

    Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

    Dag van de Coach - 2020

    Thema - WERK-DRUK

    Datum: Maandag 7 september
    Locatie: De Reehorst, Ede

    Informatie & aanmelden »