logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters
  • Alle artikelen

    1|...|52|53|54|...|560

    Inleiding: Aanpassen

    Aanpassen Veranderingen vereisen ombuigingen en aanpassingen. Ontwikkeling is hierbij het sleutelwoord. Ontwikkeling van arbeidskracht is het proces waarbij de kracht van diegene wordt versterkt en uitgebouwd terwijl de tekortkomingen van de persoon worden onderkent en geminimaliseerd. Door doelen aan hun ontwikkeling te koppelen blijken mensen meer in beweging te komen. Als mensen zich willen aanpassen, is het daarom van belang om te bepalen waaráán zij zich willen aanpassen en waarméé. Zij kunnen meerdere doelen tegelijk stellen, dat bijt elkaar niet. Uit recent onderzoek van Johson, Garrison, Hernez-Broome, Fleenor, en Steed blijkt dat doelgerichte ontwikkeling werkt voor één doel, maar ook voor meer dan één. Ambitie geeft blijkbaar kracht om te veranderen. Een doel omarmen is ‘ja zeggen tegen verandering. Zij die zich willen aanpassen, kunnen veerkrachtig zijn. Waar een wil is, is een weg, ook op de arbeidsmarkt. Individuele ontwikkeling en organisatieontwikkeling gaan in duurzame arbeidsrelaties hand in hand. In sterke organisaties wordt de organisatieontwikkeling gedragen door de medewerkers en de ontwikkeling van de medewerkers door de ontwikkelingen van de organisatie. Welke ontwikkeling leidend is in deze symbiotische relatie, is een kwestie van smaak. Sommige organisaties kiezen ervoor om zich primair te richten op de ontwikkeling van medewerkers. De bekendste vorm hiervan zijn de zogenoemde leerwerkbedrijven. Zij bieden mensen een kans om werkervaring op te doen, hun arbeidsvaardigheden te ontwikkelen, en om te leren werken. Er zijn ook organisaties waarin medewerkers deze luxe niet hebben en waar de ontwikkeling van de organisatie voorop staat. Zulke organisaties zijn ingericht vanuit het principe dat de medewerkers de continuïteit en concurrentiepositie van de organisatie dienen. Mensen ontwikkelen zich daar in het verlengde van hun primaire werkzaamheden. De gewenste veerkracht van organisaties is blijkbaar afhankelijk van de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie. De daadwerkelijke veerkracht wordt bepaald door de buigzaamheid van medewerkers, al dan niet aangejaagd door de koers van de organisatie. Of het aanpassingsvermogen van een organisatie extern voldoende is, bepaalt de markt. De interne organisatie bepaalt of de flexibiliteit van medewerkers adequaat is. Beide partijen zullen hun aanpassingsvermogen nodig hebben om de gewenste veerkracht te tonen. Is deze ontwikkelkracht ontwikkelbaar? Ja, luidt het antwoord op basis van baanbrekend onderzoek in 2011 van Martin Seligman, die geldt als vader van de positieve psychologie. In één van zijn experimenten werden deelnemers willekeurig ingedeeld in één van drie groepen. In de eerste groep werden de deelnemers geconfronteerd met een vervelend en hard geluid. Door op een knop te drukken, konden zij het geluid uitschakelen. De tweede groep werd geconfronteerd met hetzelfde geluid. Echter, ondanks hun inspanningen en pogingen om het geluid ongedaan te maken, waren zij niet in staat het uit te schakelen. De derde groep diende als controlegroep. Zij kregen geen geluid te horen. Het experiment werd de volgende dag vervolgd. Alle deelnemers kregen een hard en vervelend geluid te horen. De mensen uit groep één en drie vonden tamelijk makkelijk een hendel waarmee ze het geluid konden stoppen. Echter, de mensen uit groep twee deden niet eens een poging om het geluid uit te zetten. De verklaring van Seligman is dat zij in de eerste fase gefaald hadden, waardoor zij zich realiseren geen controle over het geluid te hebben, hetgeen hen passief maakt. In fase 2 verwachtten zij weer te falen waardoor zij het niet eens meer proberen. Zij leerden hulpeloosheid aan. Het beroemde filmpje, met de mensen op de roltrap die gaan roepen om hulp in plaats van zelf actie te ondernemen door naar boven te lopen, illustreert eenzelfde soort natuurlijk menselijk mechanisme. Hun hulpeloosheid is aangeleerd door een werkende roltrap als hun referentiekader. Zie voor het filmpje: YouTube en zoek op ‘people stuck on escalator’. Het omgekeerde was het geval in groep één. Zij leerden optimisme aan. De derde groep handelde vanuit gezond verstand waaruit zelfredzaamheid spreekt. Voor organisaties is de werkhouding van medewerkers een spiegel voor de veerkracht van de organisatie. Wat ziet u als u in de spiegel kijkt? Hulpeloosheid of optimisme? Ik wens u in uw organisatie veel veerkracht toe. Prof. dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, directeur en oprichter van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent, en afdelingshoofd CHROME.
    Gratis
    lees meer

    Wetenschap: Functie van veerkracht voor organisaties

    Thema’s in management zijn ook aan mode onderhevig. Afhankelijk van de omstandigheden kunnen onderwerpen meer of minder ‘in’ zijn. ‘Veerkracht van organisaties’ is zo’n thema. Misschien heeft het te maken met deze tijd van economische neergang. Dat een organisatie veerkrachtig moet zijn, lijkt vanzelfsprekend.
    1,95
    lees meer

    De ontwikkeling van veerkracht

    Erik, politieagent van veertig, spoedt zich met zijn collega naar een verkeersongeval. Daarbij komt een kind dat op de fiets naar school ging te overlijden. Erik breekt, als hij met zijn collega terugrijdt. Het komt door een opening in het membraan van werk naar privé: hij heeft twee kinderen van dezelfde leeftijd. Is hij veerkrachtig genoeg om de grote spanning aan te kunnen?
    1,95
    lees meer

    De impact van organisatiecoaching

    Het begrip organisatiecoaching (OC) duikt steeds vaker op in het vakgebied van HR. Maar wat is OC nu eigenlijk en wat is de waarde ervan? We definiëren in dit artikel het speelveld van deze relatief nieuwe aanpak en geven aan hoe HR-professionals OC als veranderkundige methodiek kunnen inzetten.
    1,95
    lees meer

    Cirkeltechniek bij organisatieverandering

    Een bedrijf gericht op vastgoedonderhoud heeft het zoals de hele bouwsector moeilijk in de crisis. De directie wil dat het bedrijf zich de komende jaren duidelijker gaat onderscheiden. Zij wil aantoonbaar verschil maken, niet alleen in de kwaliteit van de uitvoering van het werk, maar ook in de manier waarop dat gebeurt: in de omgang met de klanten, in de onderlinge samenwerking op kantoor en ook in de hele uitstraling van het bedrijf. Misschien kan organisatiecoaching daar iets aan bijdragen?
    1,95
    lees meer

    Varia: boeken

    Theaterinterventies, 12 technieken voor veranderen zonder weerstand Theaterinterventies, 12 technieken voor veranderen zonder weerstand Marc Oostra en Paul Devilee. Boom/Nelissen, 2012 1e druk ISBN 978 902 440 192 5 Veranderen zonder weerstand, kan dat? De sportmetafoor leert dat om te veranderen weerstand juist nodig is. Volgens mij gaat dit boek over hoe te veranderen mét weerstand. Immers volgens de achterflap is de kracht van theaterinventies dat ze op een unieke manier weerstand omzetten in veranderenergie. Het boek bespreekt inzichten uit het theatervak die toepasbaar worden gemaakt om in te zetten in veranderingsprocessen. De interventies worden methodisch besproken uitgaande van twee modellen: Duiden-Delen-Doen en ADKAR (Awareness-Desire-Knowlegde-Ability-Reinforcement). Deze modellen zijn gekozen vanwege hun interactieve aspect. Interactie is belangrijk in veranderprocessen omdat eenzijdig opgelegde verandering weerstand versterkt. Twaalf minder en meer bekende theaterinterventies worden besproken. Aan bod komen: toekomsttheater, improvisatietheater, themashow, gaming, regietheater, training en coaching, terugspeeltheater, organisatiedrama,teambuilding met drama en mysteryclientonderzoek. Het ADKAR model helpt je de interventie juist te plaatsen. Zoek je een techniek om medewerkers bewust te maken dat verandering nodig is (awareness) of zoek je iets waardoor medewerkers leren de verandering in de praktijk toe te passen (ability)? Als eerste wordt bij elke interventie de praktische zaken aangegeven (tijd, duur et cetera). Dan wordt uitgelegd wat de interventie inhoudt. Hier en daar met wat cryptische zinnen. Bijvoorbeeld: ‘Toekomsttheater is scenarioplanning met behulp van theater’. Als ik hier mijn (puberale) weerstand mag tonen is mijn reactie: ´duhhh’. Gelukkig volgt daarna het spannendste onderdeel: een beeldend beschreven voorbeeld uit de praktijk opgehangen aan Duiden–Delen–Doen. Andere pluspunten zijn: Verwachtingen worden goed gemanaged. De uitleg van de centrale modellen is helder. Handig schema waaruit je snel opmaakt welke interventie je verder onder de loep dient te nemen. De typische verandersignalen (geluiden in de organisatie) zijn levensecht en bevestigen of je de juiste interventie hebt gekozen. Het is geen doorleesboek; Een en ander ging wat door elkaar lopen en ik had last van de terugkerende teksten. De theaterinterventies van de toekomst vond ik te abstract beschreven. Ik vroeg me ook af hoeveel zoiets gaat kosten gezien de soms benodigde grondige voorbereiding. Het laatste hoofdstuk met veelgestelde vragen deed me glimlachen. Daar staan een aantal van mijn gedachten bijna exact weergegeven. Deze inlevingskracht is een grote kwaliteit van het boek. Ook al denk ik het mijne van sommige antwoorden. Relinde Leijten - Opleidingsontwikkelaar   Betekenis geven aan verandering Betekenis geven aan verandering. Reflectie op de vorming van het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Han Nichting, Cees Simons, Jaap Verhoeven Sdu Uitgevers, Den Haag, 2013. ISBN 9789012577625 De menselijke ontmoeting met verlies roept vragen op over de betekenis van het leven. Dat geldt privé, als we geconfronteerd worden met feiten als overlijden, ziekte, scheiding. En dat geldt voor de werksfeer waarin medewerkers te maken krijgen met fusies, reorganisaties, kleine en grote veranderingen, ontslag en boventalligheid. De Amerikaanse psycholoog Robert Neimeyer laat zien hoe het menselijk bestaan een poging is om de diverse hoofdstukken van ons levensverhaal te bevatten en van een plot te voorzien. Zodoende trachten we de veranderingen waarmee we worden geconfronteerd in een bredere context van ervaringen en gebeurtenissen te plaatsen, zodat ze voor ons begrijpelijk en betekenisvol worden. Omgaan met veranderingen is daarmee een narratief proces, waarin we voortdurend ons ‘micronarratief’ (de dagelijkse ervaringen) trachten te plaatsen in een ‘macronarratief’ (de grotere context van ervaringen van onszelf en anderen). In dat proces leren we onszelf en onze emoties kennen en bepalen we hoe we ons gedragen in onze sociale context. De titel deed me verlangen naar de dagelijkse ervaringen van de medewerkers, zowel leidinggevend als leidingontvangend. Dat lees ik maar weinig. Zeker de eerste negentig pagina’s zijn vooral een politieke verhandeling over gemaakte beleidskeuzes, waarbij met weinig afstand van het onderwerp en de actoren wordt geschreven. Het woord betekenisgeving’ valt wel, maar het blijft toch vooral een abstracte beschrijving en samenvatting op hoofdlijnen, waardoor het maar niet wil pakken. Iets boeiender wordt het vanaf het tiende hoofdstuk ‘Een goed begin vergt een goed einde’: “Je kunt pas zinvol aan iets nieuws beginnen, als je het oude zorgvuldig hebt afgesloten. (…) Er is de neiging om eerst aandacht te geven aan zaken die urgent zijn en om direct handelen vragen; het zichtbare van de verandering. De belangrijkste zaken (de onderstroom) krijgen daardoor minder of later dan gewenst aandacht.” Terugkijkend zeggen de auteurs dat ze, naast aandacht voor de praktische en materiële zaken en de emotionele begeleiding, meer aandacht hadden moeten besteden aan de conventies en gebruiken die samen de (VROM-)cultuur vormden. Meer aandacht voor de onderstroom dus. Eerlijk is de vaststelling dat de auteurs een uitdaging ontdekten om ‘beter te worden in het beëindigen’. Nichting, Simons en Verhoeven geven in hun boek steeds lijstjes met veel tips. Die raken zonder meer een rijke kern en zijn praktisch bruikbaar als het gaat om de vraag hoe je ondersteunend én sturend transitie vormgeeft. Ze vragen aandacht voor afscheidsrituelen, voor het organiseren van een afscheidsfeest, het voor het erkennen van de traumatiserende werking van ingrijpende veranderingen. Ze roepen op tot geduld, tot eerlijkheid en luisteren. Die boodschappen mogen steeds weer gehoord worden en het is goed dat de auteurs ze met ons delen. Een klein pocketmemo waarin deze worden samengevat had echter volstaan. Jakob van Wielink – verliesdeskundige en verander- en leiderschapscoach bij Boertiengroep   (R)evolutie van werk (R) evolutie van werk. Sociaal kapitaal in organisaties Bas van de Haterd. Van Gorcum, 2012. ISBN folioboek 978 90 232 5083 8 Het boek gaat over de veranderende wereld van werk. Een belangrijk element hierin is dat er altijd meer kennis is buiten een organisatie dan binnen een organisatie. Het benutten van de kennis van die hele groep mensen om een organisatie heen, het sociaal kapitaal van de organisatie, is essentieel voor toekomstig succes. Ontwikkelingen gaan sneller dan ooit en volgen elkaar in hoog tempo op. Wil je in de toekomst succesvol zijn, dan zul je daar nu op moeten inspelen. Maar waar moet je dan op inspelen? Wat betekenen die ontwikkelingen voor werk, voor organisaties en voor jou en mij? Dit boek begint met de geschiedenis van werk waarin de ontwikkelingen in historisch perspectief worden geplaatst. In de kern van het boek geeft de auteur inzicht in de belangrijkste huidige trends en ontwikkelingen in de maatschappij. Hierbij gaat het niet enkel om trends op de werkvloer maar ook om ontwikkelingen in een breder sociaalmaatschappelijk en economisch kader. Deze trends en ontwikkelingen beïnvloeden de manier waarop we in de toekomst gaan werken en werk organiseren. De drang naar duurzaamheid, de zoektocht naar zingeving en het afnemende vertrouwen van mensen in organisaties zullen leiden tot een transparantere wereld. De grootste concurrenten van een organisatie worden de zelfstandigen of consumenten die het zelf gaan doen. Horizontale oplossingen, cirkels van vertrouwen, de prosumer en worker komen voorbij in voorbeelden die nu nog niet mainstream zijn maar laten zien dat de toekomst dichterbij is dan we denken. In alle geschetste ontwikkelingen is een rode draad te ontdekken: de overgang van menselijk kapitaal naar sociaal kapitaal. Het gaat er niet meer om wie voor je organisatie werkt maar met wie je wilt werken. Uiteindelijk zullen organisaties erin mee moeten of gaan verdwijnen. (R)evolutie van werk heeft een bijzondere opbouw waardoor je het niet van kaft tot kaft hoeft te lezen en het boek biedt veel stof tot nadenken. De vele inspirerende voorbeelden van een snel veranderende wereld geven aan dat elk huidig businessmodel zijn langste tijd heeft gehad. Alle werkgevers en ondernemers zouden dit boek moeten lezen om hun visie en strategie aan te scherpen. De toekomst is al begonnen. Marianne Duitshof – zelfstandig opleidingsadviseur   Gezag Gezag, de wetenschap van macht, gezag en leiderschap. Hoe inspireer je anderen om je te volgen. Mark van Vugt & Max Wildschut. 2012. Lev. (A.W. Bruna) ISBN: 978 94 005 0195 9 Van apenrots naar gezag in de moderne organisatie. Huurlingen van het Franse leger bestormden samen met Jeanne d’Arc de muren van de Engelsen. Onderweg trotseerden zij kokendhete olie, pijlen en stenen. Zouden ze dit gedaan hebben voor iedere leider? Wat maakte Jeanne speciaal? Een groep chimpansees jaagt samen op een colobusaapje terwijl het alfamannetje Goblin slechts toekijkt. Als het colobusaapje eindelijk gevangen is, pakt Goblin direct de prooi af. Als alfaman binnen een groep apen is Goblin effectief; toch is het niet waarschijnlijk dat de Franse huurlingen hem vrijwillig gevolgd zouden zijn. In Gezag, de wetenschap van macht, gezag en leiderschap presenteren Mark van Vugt en Max Wildschut aan de hand van de evolutionaire leiderschapstheorie (ELT) hun zeven principes om gezag te ontwikkelen om daarmee als leidinggevende invloedrijker en effectiever te worden. De ELT is eerder beschreven in het boek Selected (Van Vugt & Ahuja, 2010). Deze theorie stelt dat het individu een (evolutionair) belang heeft om een leider te volgen, wanneer deze een meerwaarde heeft voor de groep en de juiste persoon is in de betreffende situatie. Ook in de huidige tijd geldt dit principe nog. In moderne organisaties is er echter sprake van een mismatch, omdat de organisatie van leiderschap niet meer in overeenstemming is met de oorspronkelijke situatie op de savanne. Het boek brengt geen radicale nieuwe boodschappen of inzichten. Wat het wel brengt, is een populair wetenschappelijke pageturner over de manier waarop je gezag kunt ontwikkelen. In 9 hoofdstukken wordt in een rap tempo toegelicht hoe de moderne manager een leider met gezag wordt. Het gaat om de principes: Ken je uitdaging, vind je niche, leef je in, dien de groep, ken je moment, gedraag je en ontwikkel je. Dit zijn geen nieuwe thema’s, maar met humor en veel voorbeelden hebben de auteurs een boek afgeleverd dat je graag nog een keer oppakt om passages na te lezen. Met een uitgebreide website (www.nimep.nl/gezag) ter ondersteuning is er daarnaast een mogelijkheid om de eigen kwaliteiten en organisatie aan meer onderzoek te onderwerpen. Zal Goblin binnenkort uit de moderne organisatie verdwijnen? Charlotte Schmidt, studieloopbaancoach en stadspedagoog, docent Hogeschool Rotterdam
    Gratis
    lees meer

    App: Skype

    Skype, wat is dat? Met Skype kun je meer dan alleen videobellen (skypen) met familie of vrienden in het buitenland. Het gebruik van Skype op het vakgebied van leren en ontwikkelen is minder bekend, maar biedt aantrekkelijke mogelijkheden. Want naast gratis videogesprekken en bellen met andere Skypegebruikers kun je ook chatten, bestanden uitwisselen, schermen delen en videoconferenties houden. Dit kan één op één of in groepsverband. Skype is een gratis tool die werkt op alle smartphones, tablets en computers (met webcam, microfoon en luidspreker), via elke internetbrowser. Er zijn verschillende manieren waarop je Skype kunt inzetten: Bij een training, om een deskundige via video live te interviewen. Soms is het moeilijk om voor een klein onderdeel een expert bij je training te betrekken, vooral als deze in het buitenland zit. Skype brengt de wereld naar de trainingsruimte. Tijdens een demonstratie op afstand, waar je live meekijkt. Heb je wel eens instructies gekregen van (of gegeven aan) iemand op afstand? Dan weet je vast ook hoe lastig dat soms is. “Bedoel je die rechterknop naast die iets kleinere rode knop?” Hoe handig zou het dan zijn dat diegene die jou instructies geeft ook precies ziet wat jij ziet en jouw handelingen kan volgen? Met Skype kun je iemand op afstand effectiever helpen bij het oplossen van een storing. Andere mogelijkheden zijn: één-op-één-coaching, organiseren van een kleine groepsbijeenkomst om iets te bespreken of voor te bereiden, oefenen van een presentatie, tussentijds contact met een trainer of met deelnemers om onderling de voortgang te bespreken, intervisie of contact met collega’s op afstand, leren werken met systemen, waarbij je het scherm deelt met een collega die iets kan voordoen op jouw scherm. Wij waarderen Skype met een 8,5. Het is een eenvoudige tool om live te communiceren en samen te werken met behulp van video, spraak, tekst en bestanden. Het biedt mogelijkheden om leren en ontwikkelen in organisaties te verrijken. Kanttekening is dat de inzet van Skype valt of staat met een stabiele, snelle internetverbinding. In dat geval zeker een aanwinst voor elke coach, trainer, opleider en ontwikkelaar van leertrajecten. Meer weten? Ga naar www.skype.com Eelco Maatman, adviseur, eigenaar van Eelc. en geassocieerd aan EMC Jessica Santee, adviseur bij EMC
    Gratis
    lees meer

    Integriteit (volledige uitgave, 21 artikelen)

    INHOUD THEMA 'INTEGRITEIT' (maart 2013) PRAXIS Vrijheid zonder gezag biedt weinig meer dan leegte, Eric Koenen Met lege handen? Wim van Hout & Jakob van Wielink Coaching Culture in organisatie,Margreet Steenbrink & Sander Trooster Hoer, Column + trainerstool, Karin de Galan De kracht van 'virtual classrooms', Marion Reijerink Bruggen bouwen tussen generaties, Nienke Wiemers & Dirk Koops David Kelly, Koning van de HRD-backchannel, Ger Driesen Integriteit schaffen we af! Victor Burger WETENSCHAP Trends in Integriteitstinten, Lidewey van der Sluis Jonge wetenschappers onder druk, Karianne Kalshoven Grijs en groen, Frans van der Gouw Zeven handvatten uit de sociale psychologie, Muel Kaptein De consultant als 'Temporary leader' in sociale interactie, Jolanda Botke & carla Wijers VARIA Column: Piraterij, Jolanda Botke & Rick de Rijk Bundeling NRTO en Vetron..., Robin Jochems 'Meer dan alleen klaarstomen voor de arbeidsmart', Rick van de Weg Nioeuws, Guido van der  Wiel Boeken /Apps Agenda INLEIDING Als je het over integriteit hebt, waar gaat het dan eigenlijk om? Integriteit raakt aan ethiek. In de context van organisaties heb je het over authenticiteit en oprechtheid. Zowel in het contact met anderen als in zakelijk doen en laten. Persoonlijke en zakelijk ethische maatstaven vormen hiervoor het fundament. Wat is de echte uitdaging als het op integriteit aankomt? Die komt tot uiting wanneer er sprake is van druk van buitenaf om af te wijken van deze algemene of professionele sociale ethische normen en waarden. Want wat doe je als de wetenschappelijke druk om te publiceren zo groot is, de balans tussen werk en privé al is scheefgetrokken en als je weet dat je afgerekend wordt op het aantal toonaangevende presentaties? Zet je alles op alles en ben je bereid je eigen wetenschappelijke integriteit van hogere waarde te laten zijn dan de druk die je ervaart? Hanteer je een creatievere insteek en knip je je studie op in verschillende deelstudies? Zorg je via je netwerk dat je mee kunt liften met je naam boven een publicatie, waaraan je slechts een marginale bijdrage hebt geleverd. Of ga je nog een stap verder? In een boeiend artikel over het ontwikkelen van professioneel normbesef onder jonge wetenschappers, gaan we in dit nummer in op rolmodellen in de professionele ontwikkeling van jonge onderzoekers. Bekend is dat rolmodellen van cruciaal belang zijn voor deze professionalisering. Wanneer de normen van deze begeleiders zuiver en aansluitend op de gewenste wetenschappelijke context zijn, is er geen probleem. Wat er kan gebeuren wanneer aan wetenschappelijke integriteit wordt ingeboet, laat zich helaas niet (meer) raden. In dit artikel over wetenschappelijke integriteit, geven de auteurs handvatten die jonge wetenschappers helpen zich tegen ongeoorloofde wetenschappelijke verleidingen te wapenen. Hoe integer gedrag in organisaties gestimuleerd kan worden, komt aan de orde in een artikel van de hand van Hoogleraar Bedrijfsethiek en Integriteit aan de RSM Erasmus Universiteit Muel Kaptein. Hij geeft handvatten uit een voor de HRD’er aangrenzend vakgebied, namelijk dat van de sociale psychologie en belicht zeven aspecten van integriteit aan de hand van sociaalpsychologische gedragsexperimenten. Wanneer we gedrag willen beïnvloeden valt of staat dit tenslotte met een goede kennis van de factoren die mensen beïnvloeden. Integriteit begint bij normen en waarden. Voor organisaties is het van belang om integer handelen te borgen, waarmee integriteit een werkwoord wordt. Trainers van integriteitsleergangen weten het maar al te goed: een gedeelde visie en gedragscode alleen zijn niet genoeg. In integriteit moet je opgevoed worden. Het dient te worden voorgeleefd en tot uiting komen in professioneel gedrag. Een uitdagende en - indien succesvol - dankbare taak voor de HRD’er. Audrey de Jong Hoofdredacteur, hoofdredacteur@tvoo.nl
    5,95
    lees meer

    Zeven handvatten uit de sociale psychologie

    Integriteitsmanagement gaat over het stimuleren van integer gedrag. De sociale psychologie, die menselijke gedragingen verklaart, kan daarbij een handje helpen. Dit artikel belicht zeven aspecten van integriteit aan de hand van sociaalpsychologische gedragsexperimenten.
    1,95
    lees meer

    Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

    Congres Positieve Psychologie

    Thema: Dynamiek in Relaties

    Datum: 29 november 2019
    Locatie: De Reehorst, Ede

    Informatie & aanmelden »