logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters
  • Alle artikelen

    1|...|53|54|55|...|533

    Jonge wetenschappers onder druk

    Schending van de integriteit van de wetenschap brengt jonge wetenschappers aanzienlijke schade toe. Dat is het wrange resultaat van de afgelopen periode waarin reputaties aan diggelen vielen en het aureool van gedegen wetenschappers fors aan uitstraling inboette. Het is van groot belang voor de geloofwaardigheid van de wetenschappelijke wereld dat juist jonge wetenschappers begeleiding krijgen bij het ontwikkelen van kennis en vaardigheden om zich te handhaven in een wereld vol politiek, publicatiedruk en andere potentiële integriteitsrisico’s.
    1,95
    lees meer

    Integriteit schaffen we af!

    Als in de media over integriteit wordt gesproken, is er meestal sprake van een schending ervan: een mens of zaak waar een luchtje aan zit. Integriteit is vervaagd als begrip en een politiek correcte term geworden. Maar wat is nu erger? Om onbetrouwbaar te worden genoemd of niet-integer?
    1,95
    lees meer

    Inleiding: Trends in integriteitstinten

    Trends in integriteitstinten Groeitalenten zijn ons bij geboorte gegeven. Onze vrije wil krijgen we erbij. Met die vrije wil kunnen we bepalen wat we met onze talenten doen. Talentontwikkeling is een keuze in afhankelijkheid van de kansen om te kunnen kiezen. Integriteit is ook een keuze. Integer handelen staat gelijk aan het nemen van verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag. Met een integere arbeidskracht wordt iemand bedoeld die adequaat en zorgvuldig werkt, met inachtneming van de verantwoordelijkheden en de geldende regels. Indien de regels ontbreken of onduidelijk zijn, dan is morele oordeelsvorming nodig. Iemand is moreel competent als hij of zij maatschappelijk verantwoord gedrag vertoond. Algemeen aanvaarde sociale en ethische normen liggen hieraan ten grondslag. Naast deze smalle, morele duiding van het begrip integriteit bestaat er ook een ruimere opvatting. Integriteit staat dan voor de afwezigheid van fraude en corruptie of voor waarden als collegialiteit, betrouwbaarheid, klantgerichtheid, objectiviteit, fatsoenlijkheid, effectiviteit en efficiëntie. We leven in een tijd waarin de sociale verantwoordelijkheid van ondernemingen onder een vergrootglas ligt. Mensen verwachten dat ondernemingen integer handelen en oog hebben voor de belangen van mensen, het milieu en de maatschappelijke omgeving. Een onderneming waarvan de naam wordt verbonden aan kinderarbeid, of die niet duurzaam produceert, of niet  orgvuldig is in de richting van haar werknemers, krijgt onherroepelijk problemen. Als gevolg van deze sociale roep om ethisch handelen en maatschappelijk verantwoord ondernemen, veranderen ook productieprocessen en worden producten op een andere manier beoordeeld. Integriteit is de vrijblijvendheid voorbij. Het wordt gevraagd en afgedwongen door de samenleving, aldus ook Michael Porter in zijn artikel ‘Creating shared values’ in de Harvard Business Review (2011). medewerkers van het nog altijd vooraanstaande McKinsey hebben dit ook ingezien. Het was nieuws dat zij voortaan ook naar gedrag en cultuur in organisaties gaan kijken. Maar wat werkgerelateerd integer gedrag is, is nog niet zo evident.  Naar de mening van Peter Wakkie die van 2003 tot 2009 bij Ahold werkte als lid van de raad van bestuur heeft integriteit vele grijstinten. “Aan een manager van een onderneming voorhouden dat hij of zij ethisch en integer moet handelen, heeft geen zin als er geen duidelijke gedragsregels of –codes zijn. De betrokkene tast in veel gevallen in het duister. Mag hij of zij wel of niet met een klant gaan eten in de hoop diens opdracht binnen te halen? Zonder harde regels komt een manager onnodig voor moeilijke beslissingen op het ethische vlak te staan” (2011). Naast regels zijn voorbeeldgedrag en het door de leiding voorleven van de gewenste cultuur essentiële voorwaarden voor de mate waarin niet alleen de letter, maar ook de geest van de gedragsnormen wordt nageleefd. Een compliance officer is de interne toezichthouder die op deze aspecten van gedrag en cultuur toeziet. Hij of zij moet de organisatie een spiegel voorhouden, thema’s bespreekbaar maken. Dit onderdeel zou nauw verbonden moeten zijn met het werk van HR-officers. Zij faciliteren in het sturen op gewenst gedrag en zij zien toe op het naleven van competentie- en prestatiemanagement. In deze integriteitsdriehoek van compliance, competenties/gedrag, en prestaties kan op consistente wijze gewenst gedrag daadwerkelijk benoemd, beoordeeld, beloond en gestimuleerd worden. Integer handelen wordt op die manier geen dode letter maar levende materie. Met de regels ls het bestaansminimum,  the tone at the top als belangrijkste hefboom en de organisatiecultuur als mantel van integriteit. Prof. dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, directeur en oprichter van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent, en afdelingshoofd CHROME.
    Gratis
    lees meer

    Grijs en groen

    Wat zou het mooi zijn als we de huidige economie een positieve impuls kunnen geven door op de werkvloer vergrijzers in perfecte harmonie te laten werken met jonge werknemers. Dat kan, in een symbiose tussen de expertise van ‘grijs’ en de nieuwe werkmethoden van ‘groen’. In dit artikel: een goed huwelijk op grond van liefde voor een nieuw, werkzaam format voor inzetbaarheid
    1,95
    lees meer

    De kracht van ‘virtual classrooms’

    De markt voor professionele opleidingen en trainingen staat onder druk. De concurrentie tiert welig en volgens het CBS zijn de opleidingsbudgetten in vijf jaar tijd meer dan gehalveerd. Bovendien neemt de focus op resultaat – blijvende gedragsverandering op de lange termijn – toe. De vanzelfsprekendheid om trainingsdagen in te zetten, is binnen deze context dan ook achterhaald. Beschikbare (technologische) ontwikkelingen dienen zo goed mogelijk in dienst gesteld te worden van zowel de opdrachtgever als de deelnemer. Eén daarvan is de virtual classroom (VC). Waarin schuilt de kracht van deze nieuwe manier van leren en hoe kunnen hiermee leertrajecten effectiever worden vormgegeven?
    1,95
    lees meer

    Interview: De consultant als ‘temporary leader’ in sociale interactie

    In 2012 promoveerde Mathilde Visser aan de University of Hertfordshire (UK) op een onderzoek naar de rol van een interne consultant in cultuurveranderingsprocessen. Een opvallend onderzoek, niet in de laatste plaats omdat Mathilde breekt met de in de gangbare managementliteratuur gehanteerde systeembenadering van cultuur en cultuurveranderingsprocessen. Zij heeft gekozen voor een cultuur-antropologische insteek en het perspectief van ‘complex responsive processes of relating’. Dat leidt tot een herwaardering van de rol van een interne consultant. De casuïstiek die in het onderzoek is gebruikt, komt van De Nederlandse Spoorwegen, waar Mathilde Visser als interne consultant werkzaam is. Haar onderzoeksresultaten zijn ook voor externe consultants relevant.
    1,95
    lees meer

    Promotie: De Conflict Paradox

    De Conflict Paradox Wereldwijd besteden werknemers gemiddeld meer dan twee uur per week – dus ongeveer een dag per maand – aan conflicten op de werkplek. Veel van deze conflicten hebben negatieve gevolgen. Conflicten nemen veel tijd in beslag, roepen frustraties op, en zorgen ervoor dat werknemers minder gemotiveerd  zijn om zich voor de organisatie in te zetten. In zijn proefschrift ‘The Paradox of Intragroup Conflict’ onderzoekt Frank de Wit van de Universiteit Leiden deze negatieve gevolgen, maar ook of, en wanneer, organisaties juist kunnen profiteren van conflicten tussen werknemers. De eerste stap hierbij was om meer dan honderd eerdere onderzoeken naar de effecten van conflicten samen te voegen en te analyseren door middel van een meta-analyse. De resultaten lieten zien dat binnen teams, meningsverschillen over het proces, zoals over de precieze inbreng van de teamleden, of de vraag wie waar verantwoordelijk voor is, altijd negatieve gevolgen hebben voor teamprestaties. Hetzelfde geldt voor conflicten die ontstaan door verschillen in persoonlijkheden, of die te maken hebben met persoonlijke, niet-werkgerelateerde zaken. Proces- en persoonlijke conflicten blijken namelijk in allerlei soorten groepen en omgevingen te leiden tot lagere effectiviteit, minder innovativiteit, en een verslechterde besluitvorming. De meta-analyse liet echter ook zien dat conflicten die direct met de inhoud van het werk te maken hadden wel een positief effect kunnen hebben op groepsprestaties. Taakconflicten kunnen er namelijk voor zorgen dat groepsleden kritischer naar hun eigen standpunten gaan kijken. Hierdoor kan een te vroege consensus worden voorkomen en zullen groepsleden uiteindelijk betere en meer weloverwogen besluiten nemen. Er moet bij taakgerelateerde conflicten echter wel aan specifieke contextuele voorwaarden worden voldaan. De belangrijkste voorwaarde is of de groepsleden in staat zijn om de persoon van de taak te scheiden. De Wit en zijn collega’s laten namelijk zien dat groepen alleen profiteren van een taakconflict als een taakconflict niet als te persoonlijk wordt ervaren. Groepsleden werden namelijk veel meer rigide in het vasthouden aan hun eigen mening en ook ongemotiveerder om naar andere groepsleden te luisteren, als zij zich een taakconflict te persoonlijk aantrokken. De Wit en zijn collega’s tonen verder aan dat stress hierbij een belangrijke rol speelt. Metingen van cardiovasculaire reacties tijdens conflicten (zoals stijgingen en dalingen in hartslag en bloeddruk) lieten zien dat mensen die zich tijdens een conflict bedreigd voelden, veel meer geneigd waren om vast te houden aan hun eigen eerste mening, dan mensen die zich uitgedaagd voelden. Dit had niet alleen gevolgen voor de manier waarop ze omgingen met andere meningen, maar ook met de kwaliteit van de beslissingen die zij namen. Het proefschrift laat daarmee zien dat het onderscheid tussen verschillende conflicttypes helpt om conflicten te identificeren die een bedreiging vormen voor de prestaties van groepen (proces- en persoonlijk conflict) en conflicten die het potentieel hebben om de prestaties van groepen te verbeteren (taakconflict). Ten tweede laat het zien dat onderscheid maken tussen verschillende typen conflict niet afdoende is, maar dat de relatie tussen taakconflicten en groepsprestaties afhangt van de context waarin een conflict plaatsvindt en de stress die mensen tijdens conflict ervaren. Frank de Wit, Sociale en Organisatiepsychologie Universiteit Leiden. Website: www.fsw.leidenuniv.nl
    Gratis
    lees meer

    Internationaal: Integriteit

    David Kelly ontdekte dat de stroom van twitterberichten tijdens een conferentie – de backchannel – zeer informatief kon zijn. Hij verzamelde de belangrijkste links naar artikelen, websites, video’s en boeken, om ze later te bestuderen. Daarna postte hij ze op zijn blog ‘Misadventures in Learning’ als ‘backchannel collected resources’ . Veel HRD-collega’s maken hier wereldwijd dankbaar gebruik van. Kelly ging een stap verder, bracht meer focus aan in de ordening en maakt nu voor iedere belangrijke conferentie de ‘backchannel curated resources’ . We maken nader kennis met iemand die ‘per ongeluk’ een bekende en zeer gewaardeerde persoon is geworden in de wereld van HRD-professionals.
    1,95
    lees meer

    Column: Piraterij

    Piraterij Tijdens de 17e en 18e eeuw beheersten piraten de internationale wateren. Vooral op de populaire handelsroutes waren deze losse federaties van maritieme bandieten heer en meester. Omdat de piraten zich niet konden beroepen op geldende regels – hun activiteiten bestonden immers vooral uit het schenden daarvan – ontwikkelde zich in de piratencultuur een eigen systeem van regels, waarden en normen. Op hun doelwit, de (concurrerende) handelsschepen, gaf een door de eigenaar ingehuurde kapitein op autocratische wijze leiding. Machtsmisbruik naar de vaak arme bemanning was aan de orde van de dag. De invloed van de niet meevarende eigenaar – vaak tevens de opdrachtgever voor de reis – was beperkt en het doel van de reis werd nogal eens aangepast onderweg, omdat de kapitein dat beter uitkwam. Het moreel van de bemanning was hierdoor onder de maat: ze werden slecht behandeld en kregen slecht of weinig te eten. Het beste voedsel ging altijd eerst naar de kapitein en de officieren. Muiterij was dus geen incident, maar een logisch uitvloeisel van deze wijze van werken. De piraten hadden geen last van het probleem van de ontbrekende eigenaar, want ze bemachtigden het schip door het te stelen en waren daarmee collectief eigenaar. Vervolgens kozen ze op democratische wijze uit hun midden hun officieren. Als eerste een kapitein, want het was toch wel handig als iemand onderweg de strategie bepaalde en besluiten nam. Om de macht van de kapitein te beperken was er een kwartiermeester. Ook deze officier was gekozen. Zowel de kapitein als de kwartiermeester kon door de groep worden weggestemd – bij collectief besluit – als ze niet aan de verwachtingen voldeden. Alle piraten, inclusief de kapitein en de kwartiermeester, hadden gelijke rechten aan boord. De piraten maakten daarnaast collectieve afspraken over de verdeling van de buit, inclusief incentives en een vergoeding voor gewonden (een soort arbeidsvoorwaarden avant la lettre). Gingen piratengroepen samen op pad, dan stonden ze vooraf stil bij deze collectieve afspraken en maakten dus weer collectieve afspraken over de collectieve afspraken. De branchekoepels of vakbondachtige afspraken werden per situatie dus vastgesteld. Gokken en drankmisbruik was beperkt of verboden en de piraten waren verplicht om hun eigen wapen(s) te onderhouden (uit: Peter T. Leeson’s ‘An-arrgh-chy: The Law and Economics of Pirate Organizations’). De cultuur op het piratenschip maakte dat het aantrekkelijk was om je bij de piraten aan te sluiten, en dat gebeurde dan ook op grote schaal. Het systeem was gericht op het voorkomen van interne conflicten en met optimale focus op het doel: geld verdienen door op strooptocht te gaan en daarin waren de piraten dan ook zeer succesvol. Is het een integer systeem? Misschien niet, maar het geeft wel een mooi perspectief op de discussie tussen compliance en values in organisaties. Rick de Rijk is voorzitter van de VETRON en directeur van Gooiconsult. www.vetron.nl  en www.gooiconsult.nl Jolanda Botke is bestuursondersteuner bij VETRON en zelfstandig ondernemer. www.pelikaanadvies.nl
    Gratis
    lees meer

    Column en trainerstool: Hoer

    Soms voel ik me na een training net een hoer. Dat gevoel deel ik alleen met dierbaren, want het is natuurlijk geen net woord. Het voelt ook alsof ik een grens overschrijd door het zo te laten afdrukken in een tijdschrift. Maar er is geen ander woord dat de lading zó goed dekt: de lading van een training lang zwoegen, terwijl er geen leervraag is, van je uitsloven voor deelnemers die alle feedback terugkaatsen en je blik vermijden, van jezelf helemaal geven terwijl je er niets aan overhoudt behalve een factuur. Ik voel me dan net een hoer: gewerkt voor het geld, maar zonder echt plezier, zonder echte bevrediging.
    1,95
    lees meer

    Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

    Dag van de Coach - 2020

    Thema - WERK-DRUK

    Datum: Maandag 7 september
    Locatie: De Reehorst, Ede

    Informatie & aanmelden »