logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters

Alle artikelen

1|...|71|72|73|...|508

Column en werkvorm: Confronterende clinic

Om van binnen uit gemotiveerd te zijn moeten deelnemers pijn en vertrouwen voelen. Pijn krijgen ze als ze merken dat ze bepaalde doelen niet bereiken. Vertrouwen krijgen ze als ze doorkrijgen dat dat aan hun gedrag ligt en dat ze met ander gedrag een beter resultaat krijgen. Een confronterende start helpt hun om pijn en vertrouwen te gaan voelen.
1,95
lees meer

Column: Pijnloosheid

Pijnloosheid Waar ik absoluut niet tegen kan is als iemand me probeert te motiveren voor iets waarvoor ik al gemotiveerd ben. Gisteravond bijvoorbeeld. Ik wilde gezellig twee cappuccino’s maken. Met een dikke schuimkraag en cacaopoeder. Ik had er echt zin in. Tot ik vanuit de woonkamer mijn partner hoorde roepen: “Ik vind dat jij de koffie nu wel mag maken, ik heb tenslotte al gekookt!’’ En laatst wilde ik net ‘’gezondheid!’’ zeggen tegen iemand die nieste. Voordat ik dat kon doen zei ze echter zelf: ‘’Dankjewel!’’ Als gesprekspartner ben je dan eigenlijk toch een beetje overbodig. Eén van de belangrijkste motivatiefactoren voor mensen is juist , het idee hebben dat ze er toe doen. Ze willen toegevoegde waarde hebben. En autonomie. Wat dat laatste betreft, ik kan het daarom ook beslist niet velen dat mijn Peugeot als een bezetene begint te piepen als ik mijn gordel niet direct vastmaak. ‘’Hallo, dat doe ik echt wel! Ja, ik ben het van plan!” Het is onlangs uit de hand gelopen toen ik ontdekte dat,  als ik mijn linkerbeenspier aanspande en steunend op mijn linkerarm tegen het autoruitje, mijn zitvlak ophief uit de stoel, het piepen stopte. Volgens de agent die mij aanhield, was het een overtreding in de derde graad. Ik mocht blij zijn dat hij mijn rijbewijs niet innam. Ik kwam er af met een boete voor vreemd en roekeloos rijgedrag. Wie anderen wil motiveren, wat zoiets betekent als: ‘prikkelen’ of ‘aanzetten tot’,  doet er goed aan zich af te vragen of iemand wel aansporing behoeft!  Anders heb je grote kans dat je een averechts effect bewerkstelligt. Veel managers zien het motiveren van medewerkers als hun belangrijkste taak. Een manager vertelde me zelfs dat hij zijn medewerkers wilde ‘’boeien en binden”. Een angstaanjagend idee. Als je medewerkers vraagt naar wat hen motiveert, noemen ze dingen als: ergens aan bijdragen, vrijheid, groeimogelijkheden. Als je informeert naar wat hen demotiveert zeggen ze vaak: “mijn manager’’.   ”Wat drijft je?’’ in DWDD werd deze vraag voorgelegd aan wereldkampioen schaatsen Ireen Wüst.  ”Verliezen”, zei ze, “Het feit dat ik verliezen onverdraaglijk vindt.” Niet het willen winnen maar de angst om te verliezen is de grootste drive voor haar gedrag. En zo is het. Ook voor ons. Mensen willen best veranderen maar ze hebben gewoon een hekel aan verliezen. Als je anderen ergens toe wil aansporen,  ga er dan vanuit dat mensen bereid zijn om het te doen.  Zo niet, dan staat er vast iets op het spel. Dan zijn ze bang om iets kwijt te raken en zijn ze nog gemotiveerder om dat niet op te geven. Aristoteles zei het vroeger al: “Een verstandig mens streeft niet naar plezier maar naar pijnloosheid. De meeste mensen geven de voorkeur aan ongelukkig zijn boven onzeker zijn”.   Daar verandert geen motiveren, stimuleren of forceren iets aan. Karin Brugman is trainer, coach en mede-auteur van het boek over voice dialogue: Ik (k)en mijn ikken. Twitter @karinbrugman 
Gratis
lees meer

Coaching en ambivalentie

Als coach zijn we alert op de motivatie van de coachee om te veranderen. Zonder drive gebeurt er immers niets. Aan het begin van de rit zijn we scherp op het formuleren van concrete coachingsdoelen en peilen we zorgvuldig het commitment en eigenaarschap ten aanzien van het coachtraject. Toch hebben we tijdens dit traject regelmatig te maken met ambivalentie bij de coachee. Hoe ga je daar mee om. Druk je door? Laat je los? Dit artikel gaat over Motiverende Gespreksvoering als grondhouding voor het omgaan met ambivalentie van de coachee, met als doel om ons aan te zetten hierover na te denken en over onze aanpak in het coachtraject.
1,95
lees meer

Casus: Effectief integreren?

In elke uitgave van TvOO willen we aandacht besteden aan een casus uit de beroepspraktijk. U, als lezer en professional, kunt uw visie geven op deze casus vanuit uw specifieke methodiek en manier van werken. Hoe zou u met deze casus omgaan in uw praktijk?
1,95
lees meer

Issue: 1 procent inspiratie, 99 procent transpiratie

Wie is de beste zanger of zangeres van Nederland? Wie kan het lekkerst koken of wordt de nieuwe Mary Poppins? We zijn massaal op zoek naar talent. Vrijwel iedere avond is er wel een talentenjacht op televisie te zien en worden voor u, door deskundige jury’s, de talentrijke van de talentloze kandidaten gescheiden. De vraag dringt zich op of we überhaupt goed talent kunnen identificeren, weten we wel waar we precies naar op zoek zijn?
1,95
lees meer

Verbinding (volledige uitgave, 27 artrikelen)

INHOUD THEMA 'VERBINDING' (maart 2011) Belangen verbinden als professional, Margreeth Kloppenburg Vertrouwen in de organisaties daalt, Carlos Estarippa High Impact Learning: inspiratie en spiegel voor vakmanschap, Agnes Zandvliet Na MD, nu ook Professional Development, Andreas Jansen Samen slimmer door verhalen Saskia Tjepkema Column: Verbindt een sleutelbos? Karin Brugman WETENSCHAP Inleiding: De onzichtbare hand in moderne arbeidsrelaties, Lidewey van der Sluis Verbinden met competentiemanagement, Albert Kampermann Invloed homogene subgroepen op leren en presteren van teams, Joyce Rupert Combinatorische innovatie, Paul Louis Iske  Interactie praktijk en wetenschap, Karin Derksen Wetenschap Samenvattingen, promoties, oraties PRAXIS Voice Dialogue toegepast op de kunst van het kiezen, Peter Peters, Ine Bimbergen Interview Joseph Kessels over werken en leren, Ilse Engwirda Speed sparren bij Buitenlandse Zaken, Charlotte Staats Kotsend in de coulissen, Karin de Galan Leiderschap als sleutel voor organisatieontwikkeling, Ria van Dinteren Casus Team sociomapping, Thomas de Vries Wat kunnen we leren van hersenonderzoek? En wat niet? Alexander van den Berg IN ONTWIKKELING Column: Quo Vadis? Jolanda Botke, Rick de Rijk Een eigentijds lerende overheid, Hans Lingers, Nelly Spanjersberg Online professionaliseren voor HRD-professionals, Sibrenne Wagenaar, Joitske Hulsebosch Robert Quinn over het dictaat van de middelmaat, Rob Visser Congresverslagen Vereniging Nieuws Boeken Agenda VOORWOORD Wanneer een samenwerking vanuit kracht en gedeelde ambitie aangegaan wordt met een gemeenschappelijk doel voor ogen, in ons geval: het maken van een vakblad voor de HRD-professional, dan zie je hoe mensen verbonden worden om vorm te geven aan dit gezamenlijke doel. Handen slaan ineen, ideeën komen samen en netwerken worden gedeeld. De afbeelding op de cover laat zien dat vanuit verbinding de sprong in een gecalculeerde verte, goed te nemen valt. Voeg aan dit recept nog een dosis geestdrift, kennis en kunde toe, waarbij het spreekwoordelijke geheel meer is dan de som der delen, en je merkt hoe een groep gedreven professionals, ondersteund door een adviescommissie en uitgeverij, al gauw die redactie vormt die in een relatief korte tijd tot realisatie van een vakblad weet te komen. Een vakblad dat klankbord is voor zowel bedrijven, wetenschap als overheid op nationaal en internationaal niveau. Het thema verbinding is aansprekend vanuit diverse invalshoeken. Naast het gegeven dat verbinding aan onze eigen start appelleert, staat het ook aan de basis van de werkwijze van High Impact Learning. Het daadwerkelijk aangaan van verbindingen maakt dat je als in- of externe HRDprofessional of lijnmanager echt impact kunt hebben. Het is juist vanuit deze verbinding dat de mogelijkheid ontstaat verantwoordelijkheden in het leer- en performanceproces bij de lerenden te laten, waardoor je het leren optimaal kunt faciliteren. Je kunt als professional echt het verschil maken. Agnes Zandvliet schrijft hier boeiend over in het themablok. We zijn trots eveneens een noemenswaardig aandeel aan wetenschappelijke artikelen en promoties te mogen presenteren. Prof. dr. Lidewey van der Sluis zet de toon door in haar inleiding voor deze rubriek te schrijven over het veranderde karakter tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, ontstaan door de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Dankzij aandacht en waardering voor wie iemand is en wat hij doet, krijgen mensen op de arbeidsmarkt energie. In het katern Praxis, waar rubrieken gebaseerd op de diverse beroepsrollen zijn ondergebracht, wordt ingezoomd op de praktijk. Vanuit zijn rol als adviseur, vertelt Joseph Kessels aansprekend over ondermeer de verschuiving van de formele opleiding naar leren op het werk zelf. Dat een blad maken per definitie het resultaat is van ineengeslagen handen, zal u niet verbazen. Zoals Karin Derksen beschrijft in haar artikel, blijken zowel de identificatie met een gemeenschappelijk doel als de verbinding vanuit nieuwsgierigheid naar een ander perspectief, een vruchtbare bodem voor leren en innoveren. Deze open houding naar elkaar bevalt ons goed. Ook wij kregen energie, naar ik wens met impact. Ik hoop dat u door de inhoud van dit nummer geïnspireerd raakt en er mee uit de voeten kunt binnen uw eigen professie. We horen het graag! Audrey de Jong Hoofdredacteur Reageren? hoofredacteur@tvoo.nl
5,95
lees meer

Inleiding: Verbinding

De onzichtbare hand in moderne arbeidsrelaties In de wetenschap rondom mensen op de arbeidsmarkt is er de laatste jaren veel belangstelling voor de relatie tussen werkgever en werknemer. Inmiddels is die relatie niet meer zo zwart-wit en worden hieronder ook andere afhankelijke werkrelaties geschaard zoals die tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in het geval van samenwerking voor een bepaalde periode of project. De afhankelijkheid tussen beide partijen is gebleven maar heeft door de flexibilisering van de arbeidsmarkt een ander karakter gekregen. Hoe dat karakter er uit ziet, is object van onderzoek geworden. In dit katern leest u hierover. In het HR-vak heeft de psychologische component van arbeidsverhoudingen de laatste jaren veel aandacht geweest. Ook in de bijdragen in dit wetenschapskatern komt dit facet op verschillende manieren weer terug. De bijdragen zijn te herleiden naar vragen zoals: hoe gaan we met elkaar om, wat doet dit met onze gemoedstoestand, motivatie en functioneren, en vooral: hoe zou dit beter kunnen. Wat is dan ‘beter’? In dit geval gaat dat over een effectieve manier van aansturen, leidinggeven, teams samenstellen zodat mensen daar gemotiveerd en productief van worden. Iedere bijdrage in dit katern gaat op een geheel eigen wijze in op deze vitale onderdelen van organisaties. Vanuit diverse invalshoeken wordt aandacht besteed aan nieuwe tijdse vragen rondom mensen op de arbeidsmarkt en de onderlinge relaties van hen met het oog op het voortbestaan en de duurzaamheid van de concurrentiepositie van organisaties. Wat zo mooi is, is dat hiermee dit wetenschapskatern raakt aan een belangrijk fenomeen in de hedendaagse maatschappij. Het feit dat relaties transactioneler zijn geworden en minder relationeel. ‘Voor wat hoort wat’ is het adagium en commitment is van korte duur en wordt geboren uit eigen belang. Moderne relaties zijn gebaseerd op het idee dat als je iets komt brengen je mag verwachten dat er ook iets valt te halen. Loyaliteit is niet meer onvoorwaardelijk en het onderlinge vertrouwen is kortstondiger geworden. Dit heeft grote gevolgen voor organisaties. De bijdragen in dit katern bieden hen handvatten om in dit veranderde landschap een organisatie te bouwen en leiden. U leest tussen de regels door dat waardigheid op het werk kan leiden tot innovatieve en duurzame organisaties. Wat dat betreft zijn we weer terug bij de theorie van Adam Smith. Hij was als vader van de moderne economie van mening dat het nastreven van het eigen individuele belang ook zou resulteren in het grootste maatschappelijke belang. De ‘onzichtbare hand’ van de vrije markt zou zorgen voor harmonie en evenwicht. Ook voor evenwicht in arbeidsrelaties. Dat biedt hoop. De flexibilisering van de arbeidsmarkt dwingt ons om te zoeken naar dat evenwicht en naar een nieuwe balans in werkrelaties. En de onzichtbare hand is al aan het werk. Leest u maar! Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, directeur en oprichter van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent, en afdelingshoofd CHROME.
Gratis
lees meer

Wetenschap

Human Resource Governance Human Resource Governance: Voorbij ‘managerialism’. Oratie Professor dr. Paul Boselie. 21 januari 2011. Universiteit Utrecht. Ik ben al vijftien jaar gefascineerd door vraagstukken over werknemers in organisaties (Boselie, 2010). Hoe kun je het beste uit mensen halen? Moeten we direct toezicht houden op medewerkers of moeten we ze juist speelruimte geven en autonomie? Een mooi voorbeeld van aansturing hoorde ik maandenlang op Radio 4 in een reclame voor de organisatie Hoffmann Bedrijfsrecherche. De slogan van deze organisatie die zich bezig houdt met rechercheonderzoek en preventieadviezen in en voor het bedrijfsleven en publieke sector is: ‘Vertrouwen is goed, maar Hoffmann is beter.’ Met andere woorden, vertrouwen in je medewerkers hebben en hen ruimte geven is op zich niet verkeerd, maar toezicht en controle door Hoffmann Bedrijfsrecherche is uiteindelijk het beste. Ga je met Hoffmann in zee dan kies je toch meer voor een toezichthoudend systeem van aansturing van je medewerkers. De vraag is natuurlijk of een organisatie daarmee optimaal zal gaan presteren. Misschien zou een omkering van de slogan meer recht doen aan medewerkers in organisaties: ‘Hoffmann is goed, maar vertrouwen is beter.’ Aansturing van medewerkers vindt op verschillende niveaus plaats zoals aansturing vanuit de organisatie, vanuit teams, vanuit professionele normen, maar ook vanuit de overheid. Human resource management (HRM) houdt zich vooral bezig met de aansturing van medewerkers in organisaties om bepaalde doelstellingen te realiseren. En er is gelukkig een groeiend besef dat human resource management kan leiden tot betere prestaties. Zo laat Amerikaans onderzoek zien dat HRM 4,6% winstgroei en 4,4% minder personeelsverloop oplevert (Combs, Liu, Hall & Ketchen, 2006). Uit promotieonderzoek onder 14.000 medewerkers van de Rabobank blijkt dat 17% van de winst op vestigingsniveau verklaard kan worden door HRM (Van de Voorde, 2010). Met andere woorden: het juiste HRM levert geld op. Maar de meerwaarde van HRM gaat verder dan economische prestatieverbetering. In mijn optiek bestaan organisaties niet louter op basis van financiële prestaties. Organisaties zijn entiteiten met mensen die actief zijn in een breed maatschappelijk krachtenveld dat zich kenmerkt door verschillende belangenpartijen zoals de overheid en sociale partners. En dat zich kenmerkt door een institutioneel kader met regel- en wetgeving. De doelen die nagestreefd worden door aansturing van medewerkers kunnen daarom betrekking hebben op doelstellingen zoals winst en omzet, individuele doelstellingen zoals de juiste werkprivé balans en maatschappelijke doelstellingen zoals aandacht voor oudere werknemers. Mijn rede bestaat uit drie delen. Deel 1 gaat in op een stukje geschiedenis van het vakgebied HRM. In deel 2 van de rede richt ik mij op de analytische benadering: een waardevol kader voor toekomstige studies op het gebied van human resource management. In deel 3 van mijn rede presenteer ik een alternatief waarbij nieuwe vormen van besturing (lees governance) ook binnen organisaties gestalte kunnen krijgen: een organisationele ‘governance’ benadering. ‘Human resource management’  wordt daarmee ‘human resource governance’ om aan te geven dat aansturing van medewerkers in organisaties op verschillende manieren gestalte kan krijgen. Professor dr. Paul Boselie (1971) is sinds1 september 2009 hoogleraar Strategisch Human Resource Management (SHRM) bij het Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) in de Faculteit Recht, Economie, Bestuur en Organisatie aan de Universiteit Utrecht. Oratie Boselie, P. (2011) Human resource governance: Voorbij ‘managerialism’. Universiteit Utrecht, USBO. Utrecht: ZuidamUithof Drukkerijen. Literatuur Boselie, P. (2010). Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill. Combs, J., Liu, Y., Hall, A. & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology , 59(3): 501-528. Voorde, K. van de, (2010). HRM, employee well-being and organizational performance: A balanced perspective. Dissertation, Tilburg University.   How the mind moods How the mind moods. Promotie mevrouw Y.R. Avramova. 19 januari 2011. Universiteit van Tilburg. My research investigates how our fleeting moods affect the way we see, feel, and think about the world around us. My main question is: What does mood do to people? How does the way we feel affect our perceptions, judgments, and ultimately, our behavior? More specifically, I explore the manner in which feeling sad or happy influences the kind of information we attend to – both in the environment and in our ‘mind’s eye’, and how we use this information in judgment. My project looks at the effects of mood on a basic perceptual level (for instance, how we perceive size, weight, and temperature of objects), but also on a more conceptual level. For instance, I have studied mood’s influence on how we judge others, how we perceive others’ emotions, how we explain the causes for other people’s behavior, and how we evaluate products and make choices in a consumer setting. Our research shows that positive and negative moods affect perception and judgment by altering breadth of attention. Specifically, we found that negative mood narrows the scope of attention, thus making one more likely to focus on whatever happens to be most salient or central at a given moment and ignore contextual or more peripheral information. In contrast, positive mood broadens attention, thus making one attend to contextual information and incorporate that into one’s judgment. In other words, we find that one is more affected by the context in a positive than in a negative mood. For instance, whether you perceive an object as large or small, or a consumer product as cheap or expensive, may depend on your mood: When you are sad, you will tend to focus on the object/product itself, whereas when you are happy, you will be more likely to ‘look around’ and judge the target relative to the specific context – for example the size of other objects, or the price of alternative product options on the shelf. Similarly, in the domain of social perception, you may attribute the same behavior (e.g., you see a waiter dropping a tray full of drinks) either to the target person (waiter is clumsy) or to the situation or context (the floor is wet). Depending on your mood, you may thus reach different conclusions by observing the same behavior: In a negative mood, you will be more likely to focus on the person, thus judging the waiter as clumsy, whereas in a positive mood you will be more likely to also see the wet floor and consider the possibility that the waiter just slipped. These and related findings from our work show that moods influence the way we look at the world, potentially affecting every aspect of our daily functioning – from how we perceive and communicate with others around us, to how we make important decisions and choices.   Meer dan de plicht vraagt? Beyond the Call of Duty? Essays on motivation and self-selection of bureaucrats. Promotie mevrouw M. Buurman. 21 januari 2011. Erasmus Universiteit Rotterdam. Het bestaan en de effecten van de motivatie van ambtenaren voor de publieke zaak is vaak onderwerp van discussie onder economen, bestuurskundigen, journalisten en burgers. Want ambtenaren beïnvloeden de aard, kwaliteit en hoeveelheid van de aan ons te leveren publieke diensten. Hun motivatie is daarbij belangrijk. Maar niet alle ambtenaren zullen even gemotiveerd zijn of motivatie putten uit dezelfde elementen van hun werk. Dit verschil in motivatie en de consequenties ervan is het centrale thema van het proefschrift van Margaretha Buurman. De meeste studies over verschillen tussen publieke en private sector medewerkers maken gebruik van  zelfverklaarde voorkeuren en gedrag. Daarom zijn ze gevoelig voor sociaalwenselijke antwoorden. Dit proefschrift toetst eerst met  behulp van daadwerkelijke keuzes bij besteding van een extraatje of ambtenaren een sterkere geneigdheid hebben om anderen te dienen en meer risico-avers zijn. Respondenten konden als beloning voor het invullen van een vragenlijst kiezen tussen een staatslot (risicovolle keuze), een donatie aan een goed doel (altruïstische optie) en een cadeaubon (de veilige en egoïstische keuze). Uit de analyse blijkt dat werknemers in de publieke sector minder vaak de voorkeur geven aan het staatslot ten opzichte van de cadeaubon dan werknemers in de private sector. Aan het begin van hun carrière zijn ze meer geneigd dan werknemers in de private sector om te kiezen voor een donatie dan een cadeaubon. Maar naarmate hun dienstverband langer duurt, verdwijnt dit verschil tussen publieke en private sector werknemers. Sterker, het draait zelfs om. Ook blijkt uit de analyse dat veel mensen in de publieke sector hun beloning niet aan het goede doel doneren, omdat zij vinden dat ze op het werk al meer dan genoeg voor de maatschappij doen voor te weinig loon. Vervolgens onderzoekt dit proefschrift of een werkgever met behulp van beloningsbeleid het gewenste type medewerker kan aantrekken. Veel dienstverleners in de publieke sector (zoals bijstandsconsulenten) moeten enerzijds cliënten helpen, met bijvoorbeeld het zoeken naar een baan, en anderzijds cliënten sanctioneren. Als een organisatie een vast loon betaalt, komen de meest altruïstische werknemers op de baan af. Zij hoeven geen hoog salaris, vanwege het plezier dat ze hebben in het helpen van mensen, maar sanctioneren niet. Via het introduceren van een bonus of schouderklop als een medewerker de juiste beslissing neemt, kan de organisatie het gedrag van deze medewerkers bijsturen. De minst altruïstische werknemers sanctioneren dan hun cliënten wel als het nodig is. Maar dat maakt de baan onplezieriger en vergt compensatie. Als het te kostbaar is om alle werknemers over te halen om te sanctioneren, dan ontstaat een tweedeling in het personeel. Het laatste hoofdstuk onderzoekt de selectie van leraren in Nederland in 2006. In het voortgezet onderwijs lijkt de selectie vooral overeen te komen met een situatie van hoge kosten van het werken met probleemleerlingen: de leraren werken liever op scholen met weinig probleemleerlingen en deze scholen huren het liefst leraren met veel capaciteiten, in dit geval opleiding, in. Er is geen significant effect van motivatie of ervaring op de selectie van leraren in het voortgezet onderwijs. Onder basisschoolleraren zijn de resultaten niet eenduidig    
Gratis
lees meer

Interview met Joseph Kessels

Onlangs nam Joseph Kessels afscheid van Kessels & Smit, The Learning Company, het bedrijf dat hij oprichtte met Cora Smit en waar hij 35 jaar werkte. Zijn werk als hoogleraar en adviseur rondom leren en opleiden gaat gewoon door, zij het niet meer in de hoogste versnelling. Kessels is zelf wat hij uitdraagt: een autonome professional in de kennismaatschappij, met een passie voor een thema, gedreven door oprechte nieuwsgierigheid. “Je kunt niet voorwenden dat je ergens belangstelling voor hebt, want dat is de dood in de pot.”
1,95
lees meer

Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

Dag van de Coach

Datum: 6 juni 2019
Locatie: De Reehorst, Ede

Informatie & aanmelden »