logo-professioneel-begeleidenlogo-professioneel-begeleiden
Filters

Alle artikelen

1|...|74|75|76|...|544

Promotie: Liegen in onderhandelingen

Hoewel we liegen onethisch vinden (Dees & Cramton, 1991) is het toch iets dat we regelmatig doen. Onderzoek heeft aangetoond dat we gemiddeld twee keer per dag liegen (DePaulo, Kashy, Kirkendol, Wyer & Epstein, 1996). Vooral in onderhandelingen wordt vaak gelogen (Lewicki, 1983). Een onderhandeling is een situatie waarin we tegenstrijdige motieven nastreven; enerzijds streven we ernaar onze eigen belangen te behartigen, maar anderzijds moeten we ook aan de belangen van anderen denken om een compromis te kunnen bereiken. Vooral in zulke situaties komt liegen vaak voor; met een leugen kan men het eigenbelang dienen zonder dat anderen hiervan op de hoogte zijn. Onderzoek heeft dan ook veelvuldig aangetoond dat mensen liegen om hun eigenbelang te dienen (zie bijvoorbeeld Boles, Croson & Murnighan, 2000) Maar is eigenbelang de enige reden waarom mensen liegen of zijn er ook andere redenen? Wij stellen een instrumentele benadering van liegen voor waarin liegen gezien wordt als middel om een doel te bereiken. Een instrumentele benadering gaat er vanuit dat mensen het middel kiezen dat hen het meest effectief lijkt om een bepaald doel te bereiken. Of men wel of niet liegt, hangt dus af van het doel dat men nastreeft. Daarnaast onderstreept een instrumentele benadering het belang van eventuele alternatieve middelen. Mensen zullen minder geneigd zijn te liegen als zij ook andere middelen hebben om hun doelen te bereiken. In ons onderzoek hebben we aangetoond dat eigenbelang niet het enige doel is waarvoor mensen liegen. Mensen logen ook om uitbuiting te voorkomen en om een eerlijke verdeling te bewerkstelligen. Daarnaast laat ons onderzoek zien dat mensen eerder geneigd zijn te liegen als zij geen goede alternatieve middelen hebben om hun doelen te bereiken. Mensen in een zwakke, machteloze onderhandelingspositie logen vaker dan mensen in een sterke onderhandelingspositie (Koning, Steinel, Van Beest & Van Dijk 2011). Overigens was men ook vergevingsgezinder tegenover een ander die gelogen had in een zwakke onderhandelingspositie (Koning, Van Dijk, Van Beest & Steinel, 2010). Tot slot laat ons onderzoek zien dat mensen liever over hun eigen opbrengsten liegen dan over die van anderen. Liegen over de opbrengsten van anderen wekt valse verwachtingen en wordt daarom schadelijker gevonden. Ons onderzoek laat zien dat een instrumentele benadering ons kan helpen begrijpen waarom mensen liegen of juist afzien van een leugen. Eigenbelang blijkt niet het enige motief te zijn om te liegen en leugens kunnen ook voortkomen uit andere doelen dan het vergroten van de eigen opbrengsten. Daarnaast blijkt dat ook de beschikbaarheid en effectiviteit van alternatieve middelen een grote rol te spelen bij de keuze om wel of niet te liegen. Tot slot zijn er ook belangrijke overwegingen om niet te liegen, bijvoorbeeld omdat het valse verwachtingen opwekt bij anderen. Een instrumentele benadering houdt rekening met al deze factoren en is daarom een goed model om liegen beter te begrijpen.   Literatuur: Boles, T. L., Croson, R. T. A., & Murnighan, J. (2000). Deception and retribution in repeated ultimatum bargaining. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83, 235-259. Dees, J. G., & Cramton, P. C. (1991). Shrewd bargaining on the moral frontier: Toward a theory of morality in practice. Business Ethics Quarterly, 1, 135-167. DePaulo, B. M., Kashy, D. A., Kirkendol, S. E. Wyer, M. M., & Epstein, J. A. (1996). Lying in everyday life. Journal of Personality and Social Psychology, 70, 979-995. Koning, L., Van Dijk, E., Van Beest, I., & Steinel, W. (2010). An instrumental account of deception and reactions to deceit in bargaining. Business Ethics Quarterly, 20, 57-73. Koning, L., Steinel, W., Van Beest, I., & Van Dijk, E. (2011). Power and deception in ultimatum bargaining. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115, 35-42. Lewicki, R. J. (1983). Lying and deception: A behavioral model. In M. H. Bazerman & R. J. Lewicki (Eds.), Negotiating in organization (pp. 68-90). California: Sage.  
Gratis
lees meer

Advies: Levenslang leren

“Wie niet leert, staat stil en raakt daardoor achterop bij de steeds snellere ontwikkelingen in de maatschappij”, zo luidt een inmiddels breed geaccepteerde zienswijze. Het Leven Lang Leren programma, dat door overheid en sociale partners gestimuleerd wordt sluit daarbij aan. Het inzicht dat naast een goede startopleiding, kennis en inzicht voortdurend moeten worden bijgespijkerd om te kunnen blijven meedraaien in de moderne kennismaatschappij, wordt de werkende bevolking als een mantra voorgehouden. Zelfs het veranderen van beroepsperspectief tijdens de loopbaan is geen uitzondering meer, maar wordt, onder de noemer van ‘tweede carrière’ steeds meer gezien als oplossing voor het vraagstuk van langer doorwerken. Het lijkt erop dat niet langer de schooldeur definitief wordt dichtgetrokken als men de arbeidsmarkt betreedt.
1,95
lees meer

Is er een rol voor de overheid?

Dit themanummer gaat over motiveren tot leren. Een jaar geleden heb ik een themanummer gemaakt over wettelijk verplicht leren. Motiveren en verplichten, het zijn twee manieren om mensen aan het leren te krijgen maar of ze daadwerkelijk leren is nog maar de vraag. Mijn conclusie was dat de overheid maar ook bedrijven mensen kunnen verplichten en motiveren tot het volgen van opleidingen maar of en hoe mensen leren kun je zowel als overheid als HRD’er niet regisseren. En de vraag is zelfs in hoeverre je volwassenen kunt verplichten tot het volgen van opleidingen. Er is immers geen sprake meer van een leer of kwalificatieplicht. Deze eindigt bij 18 jaar.
1,95
lees meer

Column: Moeiteloze Groei?

Moeiteloze Groei? Een opkomende zon, dauw over de weilanden, de eerste vogels scheren door de lucht. Tjerk pakt zijn gereedschap om aan de slag te gaan. Op zijn trekker gezeten besluit hij om vandaag eens niet te ploegen, wieden, sproeien of repareren, maar om te kijken. Te zien wat er allemaal al bloeit. Tjerk bekijkt al zijn akkers en rijdt aan het einde van de dag met zijn trekker tevreden naar huis. Een opkomende zon, ochtendmist in het centrum van Amsterdam, de eerste trams rijden door de stad. Esra pakt haar tas om met een cruesli-reep en een yoghurtbeker in haar hand de trein te halen. In de volle coupe besluit zij om vandaag eens geen nieuwe projecten op te pakken, te stressen, te netwerken of te chatten, maar om te kijken. Te zien of wat zij in gang heeft gezet al werkt. Esra spreekt een aantal collega’s, en weet dat het loopt en stroomt. Aan het einde van de dag keert ze tevreden naar huis. Tjerk en Esra, zomaar twee voorbijgangers in deze column. Ogenschijnlijk ontspannen en tevreden. Klaar voor de groei of zojuist de groei gerealiseerd? Met een duidelijk doel voor ogen hebben beide het werk reeds in gang gezet. Tjerk heeft zichzelf uitgedaagd, Esra heeft de uitdaging gekregen. Vanuit het volste vertrouwen begonnen ze aan de klus. Ze konden één zijn met de teams en instrumenten in hun omgeving. De omgeving gaf direct de feedback die nodig was om tot de prestatie te komen, om hun doel te bereiken zonder dat ze zelf actief waren. Maar wat maakt nu dat ze groeien, en - nog interessanter – wat beïnvloedt die groei? Uit de voortdurende discussie over transfer van leren en de soms wonderbaarlijke effecten die worden toegekend aan werkplekleren blijkt hoe we voortdurend aan het zoeken zijn naar de optimale inrichting van leren en ontwikkelen in organisaties. Maar gaan we die vinden? Manon Ruijters zegt in haar inaugurele rede als lector aan Stoas Hogeschool dat leren en organiseren elkaars tegengestelden zijn. Het organiseren belemmert het leren, want leren gaat juist over ontregelen, onverwachte dingen laten gebeuren. De context orkestreren en mogelijk maken dat er niet geregeld wordt maar wel geleerd kan worden is dus de uitdaging. En natuurlijk nadenken bij wat daaraan vooraf gaat: heeft iemand door dat er iets te leren valt? Misschien is de stap van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam wel de belangrijkste stap in het leren. De motivatie om die stap te doorlopen is waar het om gaat. Dat geeft gelijk ruimte voor diversiteit van inrichting van het leren en verlost ons van het Goeroe-denken. Leren is je overgeven, het laten gebeuren, daarop reflecteren en op basis daarvan verder je route bepalen. En dat doen de voorbijgangers in deze rubriek. Moeiteloos en vanzelfsprekend. Rick de Rijk is voorzitter van de VETRON en directeur van Gooiconsult. Jolanda Botke is bestuursondersteuner bij VETRON en manager innovatie en ontwikkeling bij Bureau Zuidema.  
Gratis
lees meer

Het ontwikkelen van een groeimindset

Hangt succes of falen vooral af van of je wel of niet beschikt over één of ander vastliggend talent? Is het waar dat ‘wie voor een dubbeltje geboren wordt nooit een kwartje wordt’? Hoe is deze kwestie relevant voor organisaties? Dit artikel gaat over het belang van de groeimindset, het geloof in de ontwikkelbaarheid van menselijke capaciteiten door inspanning en ervaring. Een grote hoeveelheid onderzoek laat zien dat het geloof in de ontwikkelbaarheid van capaciteiten een belangrijke voorwaarde is voor de ontwikkeling van die capaciteiten. Dit geloof blijkt realistisch. Alles wat mensen doen is een ontwikkelbare vaardigheid. Wat betekent dit inzicht voor hoe we mensen managen en opleiden? Hoe kunnen we in onze organisaties een groeimindsetcultuur ontwikkelen?
1,95
lees meer

De trekkracht van toekomstbeelden

Dit artikel gaat over de kracht van leading expectations. Niet het managen van verwachtingen, maar het leiden van verwachtingen vormt een inspirerende springplank voor motivatie. Winst: wie collectieve priming effectief weet toe te passen in bedrijf, instelling en maatschappij, hoeft geen verandermanagers meer in huis te halen.
1,95
lees meer

De rol van doeloriëntaties

Als medewerkers uitdaging in hun werk ervaren, heeft dit positieve gevolgen voor henzelf en voor de organisatie. Zo leidt het uitvoeren van uitdagende taken en opdrachten tot het leren van nieuwe vaardigheden (DeRue & Wellman, 2009, Dragoni, Tesluk, Russell, & Oh, 2009), meer tevredenheid met en een grotere motivatie voor het werk (Csikszentmihalyi, 1990, Judge, Bono, & Locke, 2000), en ook minder personeelsverloop (Preenen, De Pater, Van Vianen, & Keijzer, 2011).
1,95
lees meer

Internationaal: De Drive van Daniel Pink

Als het gaat om het thema Motivatie is Daniel Pink een van de toonaangevende personen van dit moment. Zijn boek ‘Drive: the surprising thruth about what motivates us’ is een bestseller in Amerika en uitgebracht in 14 talen. Management Team noemt hem een van de goeroes van morgen. Tijd voor TvOO om met hem in gesprek te gaan over motivatie.
1,95
lees meer

Column en werkvorm: Confronterende clinic

Om van binnen uit gemotiveerd te zijn moeten deelnemers pijn en vertrouwen voelen. Pijn krijgen ze als ze merken dat ze bepaalde doelen niet bereiken. Vertrouwen krijgen ze als ze doorkrijgen dat dat aan hun gedrag ligt en dat ze met ander gedrag een beter resultaat krijgen. Een confronterende start helpt hun om pijn en vertrouwen te gaan voelen.
1,95
lees meer

Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

Dag van de Coach

Thema: Stress

Datum: 6 juni 2019
Locatie: De Reehorst, Ede

Informatie & aanmelden »