Alle artikelen

Auteur: Carlos Estarippa

Mijn voorspelling is dat er in bedrijven een toenemende aandacht ontstaat voor het karakter van de organisatie. Niet alleen het versterken van de performance en profit, maar aandacht voor de persoonlijkheid en identiteit van de organisatie. Wie zijn we en wat willen we betekenen?

Auteur: Sibrenne Wagenaar

Theo Rinsema is de grote trekker en inspirator van Het Nieuwe Werken binnen Microsoft Nederland. Al aan het begin van het gesprek benadrukt hij: “Het Nieuwe Werken gaat veel verder dan technologie, werktijden en de fysieke omgeving. Het biedt je de vrijheid en flexibiliteit om je werk zelf in te richten. En daarbij gaat het over een andere manier van samenwerken en uitnutten van competenties van mensen. Hier is een mentaliteitsverandering en cultuuromslag voor nodig. En een leiderschapsstijl gebaseerd op vertrouwen.” Juist over dit aspect van Het Nieuwe Werken ga ik graag met Theo Rinsema in gesprek: Wat voor mentaliteit vraagt Het Nieuwe Werken? Hoe kun je op een lerende manier werken aan ‘de reis van Het Nieuwe Werken’? Wat voor leiderschapsstijl draagt hieraan bij? En hoe leer je dit?

Auteur: Edith Lindhout

Waardering van een leidinggevende voor medewerkers is belangrijk voor laatstgenoemden, om in een organisatie te willen blijven werken, zo blijkt uit recent onderzoek1. Het gemeenschappelijke uitgangspunt hierin is dat leidinggevenden ‘het’ moeten geven aan medewerkers, zodat zij zich beter in hun werk voelen en beter presteren, wat weer goed zou zijn voor de organisatie. Hoe waardering werkt in de samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers en hoe organisaties waardering effectief kunnen inzetten beschrijf ik in dit artikel. Gelijkwaardigheid en ‘eigenwaardigheid’ spelen hierbij een basale rol.

Auteur: Tjip de Jong, Simon van der Veer

We kunnen meer leren van sprookjes, dan van managementboeken. Het sprookje ‘De school der dieren’ is het levende bewijs van deze stelling. We leggen in dit artikel een verbinding tussen de moraal van het verhaal uit het sprookje en organisatievraagstukken gericht op leren en ontwikkelen. Dit artikel is een bewerking uit het boek ‘We presteerden nog lang en gelukkig: Een sprookjesboek voor organisatieverbetering’.

Auteur: Guido van de Wiel

Aan het woord is Kees Gabriëls, auteur van ‘De talentmanager’ en spreker op het HR World Café Dilemma’s van Nieuw Leiderschap. “Toen ik dat voor het eerst hoorde, schrok ik. Ik heb jarenlang gemanaged op het niveau van het gevolg. De oorzaak is de mens. Daar was ik behoorlijk mee onthand. Want hoe manage je nu mensen? Concreet, met handvatten, morgen op kantoor. Hoe krijg je nu mensen in beweging anders dan via dat gevolgmanagement?” Eerder die middag heeft Susanne Koenders, opleidingsmanager bij de Opleiding HRM aan de Hogeschool van Amsterdam, al een aantal voorbeelden gegeven van gevolgmanagement en hoe ze daar afstand van heeft gedaan. “Ik heb de formatiebudgetten aan de docententeams zelf overgeheveld. Docenten hebben op die manier alle eigenaarschap over urentoekenning, klassengrootte en inrichting van het curriculum”, aldus Koenders. Ook vertelt ze smakelijk hoe ze de ontwikkelcyclus aan het team heeft teruggegeven. “Ik zei tegen mijn mensen: ‘Die gehele ontwikkelcyclus van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken, hoef je niet meer met mij te voeren. Die mag je voeren met die persoon van wie jij vindt dat je er het meeste aan gaat hebben.’ Dat was best spannend, want aan de ene kant geeft het ruimte voor ontwikkeling, maar ook ruimte voor eventuele ondermijning. Het kan best zijn dat de mensen zeggen: ‘Jippie, hoeven we niet meer met Susanne te praten!’” Rekening houden met deze beide kanten is belangrijk. Gabriëls betoogt: “De mens is twee. De mens heeft een talent, waarvan het prettig is om dat in één woord te vangen. Daarnaast heeft een mens een zogenaamde drakenkant die deze persoon ervan weerhoudt dat ware talent in te zetten.” Veel mensen en managers kennen hun eigen talent en dat van hun mensen niet. Voor leiderschap is dat als eerste nodig. Ook als je bijvoorbeeld een leider van het moment aan wilt kunnen wijzen. Gabriëls: “Leiderschap hoeft niet gekoppeld te zijn aan een functie, maar ik denk dat er altijd een leider is. Als je leiderschap goed is ingericht, dan zit het leiderschap altijd bij degene die aan de beurt is. Er komt een project langs en de vraag is: wie kan dat nu het beste? Welk talent heb jij en kun jij jezelf daarmee dienstbaar maken aan het resultaat dat op dat moment geboekt moet worden?” Het devies is om te werken aan je talentenkant en niet aan je drakenkant. Om richting te geven dient iemand het einde eerst helder voor ogen te hebben. Gabriëls benadrukt: “En vervolgens geef. Je. Het. Plannen. Op. Je bepaalt waar je over een jaar wilt zijn. Hoe je daar gaat komen besluit je on the road. Dat besluit je as we speak. Dan komt je talent terug in beeld.  Want jouw unieke talent, die permanente impuls die jij altijd krijgt, ongeacht de situatie, heeft nu een richting, een kompas. Daardoor ben je steeds opnieuw wendbaar om dat wat gebeurt te gebruiken voor het einde dat je eerst heb gedefinieerd. Dat is een paradoxale manier van werken.” Gabriëls besluit: “Om te monitoren of je nog wel vanuit je talentenkant aan het werk bent, kun je, bij elke stap die  je zet, vragen: word ik daar nu groter van of kleiner? Deze zelfde vraag kun je ook aan je medewerkers en collega’s stellen.” In dit HR World Café krijgt leiderschap zonder plannen, leiderschap dat boven gevolgmanagement uitkomt, vorm dankzij sprekers als Kees Gabriëls, Manfred van Doorn en Susanne Koenders. Deze dag werpt een nieuw perspectief op talentontwikkeling en leiderschap en biedt deelnemers inspiratie en concrete handvatten om deze inzichten in de eigen organisatie toe te gaan passen. Drs. Guido van de Wiel (Wheel Productions) is coach, trendwatcher en organisatieadviseur en schrijft als ghostwriter  ‘Managementboeken op maat’. www.wheelproductions.nl

Auteur: Karin de Galan

Toen ik na mijn eerste training volop complimenten kreeg, liep ik te stuiteren van opluchting en blijdschap en trots. Ze vonden me goed! Mij! Karin! Altijd als laatste gekozen met gym en kijk nu eens! Geen gestreken bloesjes in de kast, nooit in staat om maar één bonbon te eten, mijn huis bepaald geen VT-Wonenvoorbeeld, en kijk nu eens! En wat een vak heb ik uitgezocht. Ik geloof niet dat er een ander beroep is waarmee je zo veel aandacht en complimenten kunt krijgen

Auteur: Karin Brugman

Ze stormt mijn praktijkruimte binnen. De deur valt met een klap achter haar dicht. Ze moet me vanuit het toilet achterna gekomen zijn, aangezien ze daar zojuist nog hing, boven de wastafel. Met haar hulp heb ik mijn make-up opnieuw aangebracht en mijn haar geschikt. “Heb je even, want ik sta op het punt te barsten!” zegt ze. De toon is zo dringend dat ik het moeilijk kan weigeren. “Wat zie jij als je naar me kijkt?” vraagt ze. “En eerlijk, wees eerlijk!” Ik kijk, draai mijn hoofd iets naar links, naar rechts en weer terug. “Tja, het valt me op dat ik toch al behoorlijk grijs word. Ik mag wel weer eens naar de kapper”, zucht ik, “en die verticale rimpel bij mijn wenkbrauw wordt steeds dieper. Ik moet echt proberen om minder te fronzen.” “Houd op! Houd maar op!” roept ze. “Dit bedoel ik! Hier word ik zo moe van. Bijna iedereen die het toilet bezoekt, werpt een blik in mij. Ze zien in mij zichzelf weerspiegeld, maar dan vervormd, zo lijkt het. Het is werkelijk niet wat ik ze toon. Niemand hoort dat ik zeg: ‘je bent prachtig. Je bent bijzonder! En die rimpel, die maakt je zacht!’ Nee, de ene keer vinden ze zichzelf te dik, dan weer te mager. Het is nooit goed. Maar geloof me, dat is absoluut niet wat ik ze vertel. Wat heeft mijn bestaan voor zin als niemand iets van me aan wil nemen? Ik wil dat mensen naar mij kijken en dan zien hoe mooi ze zijn, niet hoe lelijk!” Een traan loopt langs haar gladde oppervlak. Ze huilt. Ik knik begrijpend en denk zwijgend na over haar woorden. Misschien zijn we allemaal een beetje – als de stiefmoeder van Sneeuwwitje – bezig met wie er mooier is, beter, geslaagder, succesvoller. Daardoor zijn we blind voor onze eigen schoonheid. “Ze zien zichzelf niet in jou”, zeg ik geruststellend, “maar de verwachtingen van hun ouders, de kritiek van hun omgeving en het beeld waaraan ze denken te moeten voldoen om geliefd te worden of gewaardeerd. Bovendien”, vervolg ik, “jij ziet precies hetzelfde in hun ogen. Je trekt de conclusie dat je niet oké bent en het niet goed doet! Zo zijn we eigenlijk allemaal elkaars spiegel, niet jij alleen.” Het antwoord lijkt haar op te luchten. Ze ontspant wat. “Jij doet precies datgene wat je moet doen, waarvoor je bent gemaakt”, zeg ik. “Maar ik heb een plan en ik stel voor dat wij dat samen gaan uitvoeren.” Ze staart me vragend aan. “Het begint met het accepteren van onze beperkingen en het feit dat onze invloed slechts gelimiteerd is. Als wij vervolgens eens besluiten onszelf goed genoeg te vinden? Misschien geven we anderen daarmee onbewust toestemming hetzelfde te doen: blij te zijn met wie ze zijn!” Ik geef haar een knipoog. Ze knipoogt terug. Het grijs bij mijn slapen, het lijkt ineens net zilver. Nee, de kapper dat hoeft nog niet. Karin Brugman is trainer, coach en mede-auteur van het boek over voice dialogue: ‘Ik (k)en mijn ikken’. www.de-onderstroom.nl

Auteur: Jolanda Botke, Rick de Rijk

Het is half zeven. Zoals iedere dag gaat de wekker. Jos gelooft het bijna niet. Het voelt als midden in de nacht. Zomertijd… Een uur  voelt soms als een halve nacht minder. Iedere ochtend hebben Jos en zijn gezin zo hun eigen ritueel. Maar vandaag loopt alles anders. De kinderen zijn niet wakker te krijgen. De poes wil nog niet eten. Waarom is iedereen zo van slag? Buiten is het licht en toch branden de straatlantaarns. Binnen weet Jos niet zeker of hij alle klokken wel heeft verzet. “Als ik maar niet te laat kom”, is zijn mantra voor vandaag. Gelukkig. De kalender doet niet mee met de zomertijd. Op zijn iPad leest Jos de laatste nieuwsberichten. Er is van alles aan de hand. Economisch zit het niet mee zo lijkt de berichtgeving duidelijk te maken. Griekenland, euro, bruto binnenlands product, benzineprijzen. De economen zijn het erover eens: er is crisis. Op Twitter bemoeit VNO-NCW zich met de communicatie in de politiek. Gedoogpartners die macht moeten verdelen. Onderwijsstelsels die meer vraaggericht ingericht worden. Bezuinigingen gekoppeld aan investering in topsectoren. Jos mijmert verder. Zo meteen naar de zaak. Daar weet hij al dat hij uitgesteld boventallig verklaard gaat worden. Managementtaal voor ‘niet meer nodig, maar nu nog even wel’. Natuurlijk, de gouden ketenen bonden hem ook. De ketenen onzichtbaar, het goud binnen handbereik. Zo keek Jos naar de wereld. De eerste zonnestralen schijnen op de tafel. Jos vraagt zich af waarom hij eigenlijk vandaag zou gaan. De brief met de aankondiging had hij immers al gehad. Hij moet moeite doen om het niet persoonlijk te maken, maar het als een zakelijke afweging te zien. En wat zou het gesprek daarover dan toevoegen? Hoe zou het eigenlijk zijn zonder die ketenen, vraagt Jos zich af. Het is tijd om op te staan. Zijn omgeving heeft hem nodig. Zijn omgeving laat hem eigenlijk al langer zien waar zij de waarde van Jos beleeft. Niet meer privé anderen helpen bij hun computerproblemen. Nee, als echte job. Als adviseur én techneut. Twee invalshoeken die hij op zijn werk tot nu toe niet kon combineren. Hypotheekadviseur was hij overdag en programmeur in de avond. ICT-adviseur, gewoon de hele dag en ’s avonds meer tijd voor… Jos. Werelden verenigd. Richting geven aan zijn eigen ondernemerschap. Jos bladert nog eens in de kalender. Op 23-12-2012 is de wereld op zijn eind volgens de Maya’s. Of is het geen einde maar een nieuw begin? Tijd voor een nieuwe start? Economie en Management in dienst van leiderschap. Duurzaam waarderend. Rick de Rijk is voorzitter van de VETRON en directeur van Gooiconsult. www.vetron.nl  en www.gooiconsult.nl Jolanda Botke is bestuursondersteuner bij VETRON en zelfstandig ondernemer. www.pelikaanadvies.nl

Auteur: Patricia Antersijn, Mirjam Boxen, Coachend Paard,

De Randstadvisie op leren: onderzoek heeft uitgewezen dat 60% van het leren plaatsvindt in de dagelijkse werkpraktijk, door ontwikkeling in de functie zelf, door functiewisseling of door de uitbreiding van taken. 20% vindt plaats door het leren van rolmodellen en feedback op je functioneren, 20% via traditionele opleiding en training.

HRM HRM: een brede kennismaking. Rob Moorer. STILI NOVI, 2011.  ISBN 978 90 780 9427 2 De auteur profileert het boek als een Kennisboek. Daarmee is de inhoud in één woord gevat. De informatie is zo opgebouwd dat het boek kan dienen als lesmateriaal, als naslagwerk voor de startende of meer ervaren HRM-professional, als naslagwerk voor een leidinggevende en zeker op onderwerpen ook voor een directie of managementteam van een kleinere organisatie. De auteur tracht zo compleet mogelijk te zijn en is daar in geslaagd. De onderwerpen zijn onderverdeeld in zeven hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk is theoretisch van aard, de overige hoofdstukken zijn meer pragmatisch opgesteld. In de kantlijn treft men verwijzingen naar de kern van  de materie. Het taalgebruik in het boek is helder. Hoofdstuk 3, ‘Organisatieontwikkeling’, geeft inzicht in hoe het denken over organiseren zich heeft ontwikkeld. Beschreven visies en invalshoeken zijn planned change, de inzichten van Lievegoed (3 ontwikkelingsfasen), Peter Senge (de lerende organisatie), het model van  business process reengineering  (de bijl aan de wortel) en de visie van Van Dinten als recente visie. Ook organisatiecultuur, veranderingsmanagement en leiderschapsontwikkeling komen uitgebreid aan de orde, waarbij in het onderdeel veranderingsmanagement de rol van HRM bij veranderingsprocessen wordt beschreven. Bij Leiderschapsontwikkeling wordt onder meer aandacht besteed aan de paradoxen waarmee men op het werk in aanraking komt. Hoofdstuk 5 geeft een beeld over de arbeidsvoorwaarden, van primaire beloning naar prestatiegebonden beloning en motivatietheorieën. Ook overige arbeidsvoorwaarden komen aan bod en er is aandacht voor het thema dat arbeidsvoorwaarden ter discussie worden gesteld, zoals de ontwikkelingen op het gebied van pensioen en van de individualisering van de werktijden. Andere onderwerpen die in de overige hoofdstukken aan bod komen zijn: historie en strategisch HRM, personeelsontwikkeling, Arbo en gezondheid, werknemersparticipatie en arbeidsrecht. Hoofdstuk 7 sluit met ‘  Planning & Control’ het complete werk af.  Personeelsplanning, HRMcontrolling en e-HRM zijn hier de onderwerpen. Elk hoofdstuk wordt telkens met een samenvatting, vragen en een opdracht afgerond. Als bijlagen zijn onder meer opgenomen een functiebeschrijving van een manager HR, een evaluatieformulier van een productietechnicus, een format voor een functioneringsgesprek, een schematisch overzicht van belangen van mensen en organisatie onder vier oriëntaties en een bijlage om na uitwerking inzicht te krijgen op welke wijze cultuur wordt gemeten (Cameron & Quinn, 2003). Tabellen en figuren ondersteunen de tekst. Door heldere bronvermelding en verwijzing naar reeds gepubliceerde literatuur is het eenvoudig verdere studie naar wens te vervolgen. De uitvoering is een hardcover met leeslint. Dit boek is zeer compleet, een aanrader als studiemateriaal of naslagwerk. Sylvia McEwen − coach en HR-adviseur   In goed gezelschap In goed gezelschap: de sleutel tot succesvolle meester-gezelrelaties. Anke Brockmöller, Geert Sanders & Mathieu Weggeman. Van Gorcum, 2011.  ISBN 978 90 232 4903 0 In dit boek wordt de meester-gezelrelatie en het belang ervan door de eeuwen heen beschreven. Ook de veranderingen in de  noodzaak van meester-gezelrelatie worden aangekaart. Er zijn diverse invalshoeken van waaruit we het nut en de noodzaak van een meester-gezelrelatie kunnen beoordelen. Belangrijke aspecten vandaag de dag zijn bijvoorbeeld: de basis van de kenniseconomie de vergrijzing van de beroepsbevolking de waarde van impliciete kennis Meester-gezelrelaties zijn gericht op kennisbehoud, kennisverspreiding, ontwikkeling van de gezel en het overdragen van een vak. Het is een samenwerking tussen twee personen, die is in te delen in vier fases: de 4 C’s. Dat zijn: Fase 1 – Compositie, de koppeling van de meester en de gezel, het tot elkaar komen Fase 2 – Connectie, erkenning van elkaars kennis en het belang daarvan Fase 3 – Culminatie, kennisdeling Fase 4 – Completeren, afronding van de relatie als de kennisoverdracht compleet is. Dit is onder andere gebaseerd op de kennisdefinitie kennis = I x EVA Waarbij I staat voor Informatie (expliciete kennis) en EVA (Ervaring, Vaardigheden en Attitude) voor impliciete kennis. Elk onderdeel heeft eigen eigenschappen en voorwaarden. Dat is van belang voor kennis en kennisontwikkeling. Probeer eens de kennis van een expert te rangschikken over deze vier onderdelen en ga dan voor jezelf na met welk onderdeel je moeite hebt en welk onderdeel je gemakkelijk af gaat. Aan het kennisdelen zijn voorwaarden verbonden. Bijvoorbeeld: er dient interactie mogelijk te zijn, deelnemers spreken dezelfde taal en men is bereid om kennis te delen. Daarnaast zijn er diverse leerstijlen. De persoonlijke leerstijl kan worden meegenomen in de meester-gezelrelatie. Ongeacht de leerstijl moeten we rekening houden met uren van training en oefenen als we ergens expert in willen worden. Binnen de 4C-meester-gezelrelaties zijn drie typen relaties te onderscheiden: Confucius: de beschikbare informatie van de meester staat centraal Cruijff: vaardigheden van de meester staan centraal Churchill: vaardigheden van de meester met betrekking tot reflectie, intuïtie en creativiteit staan centraal. Per situatie dient bekeken te worden of een meester-gezelrelatie de juiste oplossing is. Het boek wordt afgesloten met een essay over meester-gezelrelaties eerder en elders. ‘In goed gezelschap’ is een vlot leesbaar boek. De gepresenteerde informatie is duidelijk en neem je makkelijk in je op. Dit boek laat inzien dat als meester en gezel investeren in elkaar er positieve resultaten mogelijk zijn. Gerry van Tol − coach/trainer   Ondertussen in de organisatie Ondertussen in de organisatie. Leike van Oss & Jaap van ’t Hek. Mediawerf, 2012.  ISBN 978 94 904 6312 0 In deze tijd van de global village worden we continu uitgedaagd om te gaan met het fenomeen ‘Ondertussen’. We zijn op de hoogte van steeds meer parallelle processen, in Griekenland, Den Haag, Brussel en in de ruimte. Ondertussen leiden we ons leven en doen we ons werk en huishouden. Leike van Oss en Jaap van ’t Hek beschrijven in de opvolger van ‘De onveranderbare organisatie’ hoe het Ondertussen aandacht verdient van managers en adviseurs. ‘Ondertussen in de organisatie’ gaat over de onvoorspelbare ruimte in organisaties. Het is de wereld die doorgaat, terwijl jij stilstaat bij de plannen die je maakt en de dingen die je doet. Het boek verdient aandacht omdat het een origineel en sprankelend boek is: vernieuwend, met creatieve vormen ondersteund als een magazine zoals beelden, anekdotes, verhalen en analyses. “Life is what happens to you while you’re busy making other plans”, zong John Lennon. Dit is de start van het boek. Het beschrijft hoe dit verschijnsel mensen in organisaties overkomt. Dit boek neemt je mee op verkenning naar het Ondertussen in het leven van mensen in organisaties. Het verkent het gebied waarvan iedereen weet dat het er is, maar dat nooit echt goed zichtbaar wordt. Het geeft inzicht in het ontstaan en het in stand blijven ervan en doet suggesties voor een betere verstandhouding met het Ondertussen. De auteurs bewijzen zich als bekwame sociaal constructivisten anno 2012, die slagen in het bieden van Werkende Taal. Taal die in zichzelf iets in beweging zet. En dat is gelukt. Zodra het woord Ondertussen uw bewustzijn betreedt als iets wat ‘iets is’, krijgt het een nieuwe betekenis. Het is een bijwoord, vaak onbewust uitgesproken of geschreven. Het is nu de hoofdpersoon van een boek en zelfs een symposium. Daarmee is de werking van het boek in een notendop beschreven. Een boek waarvan de titel gelijk effect heeft. Het tot je nemen van het woord Ondertussen doet zijn werk en biedt daarin de werkende taal die het boek verder bestrijkt. De beschrijvingen van veel intelligente en ervaren adviseurs die volgen zijn leuk, verfrissend en hier en daar zeker ook diepgaand en leerzaam. Zo ongrijpbaar als het  fenomeen Ondertussen is, zo ongrijpbaar is ook het boek. Het fenomeen doet zijn werk. Het boek roept een gekke wrevel op, die ontstaat als je mysterieuze verschijnselen als verliefdheid, humor of zoals hier het Ondertussen toch tracht te ordenen en benoemen. Het is een oefening geweest van het beschrijven en illustreren van iets, dat zich niet laat pakken. En ook daar reflecteren de auteurs geslaagd op. Een frustrerend boek voor diegenen die zoeken naar houvast en praktische tips. Een interessant werk voor wie graag filosofeert over het leven en in het bijzonder het werkzame leven. Barbara van der Steen – adviseur   Zombie business Zombie business: reken af met de levende doden in je organisatie. Guido Thys. Haysteck, 2011.  ISBN 978 94 612 6019 2 Op luchtige wijze beschrijft Thys de levende doden in organisaties: alle processen, procedures, protocollen, structuren en nog veel meer zaken die er eigenlijk al lang niet meer mogen zijn, maar die nog wel steeds dat waar het om zou moeten gaan, onmogelijk maken. Zombies zorgen dat iedereen druk is met vergaderen, administratie en een interne focus. Als managers er iets aan doen, bestrijden ze vaak de symptomen, zogenaamde  workarounds, in plaats van het onderliggende probleem. Gevolg: niet optimaal functioneren, matige resultaten en afnemende motivatie. Thys pleit voor een radicale schoonmaak om zombies met hun diepe wortels uit de organisatie te bannen en de eigen ankerpunten weer in ere te herstellen. Met herkenbare recente voorbeelden geeft dit boek een nuchtere analyse van wat zich in organisaties voordoet, het legt de vinger op de zere plek en doet simpele, zeer effectieve voorstellen om de zombies uit de wereld te helpen (zombie killers) door terug te gaan naar de basis en vandaar uit verder te werken en te focussen op duurzaam en efficiënt waarde toevoegen. De eerste hoofdstukken zou je moeite kunnen krijgen met de luchtige schrijfstijl waarmee alle ellende in organisaties de revue passeert. Maar juist de beschrijving op een hoger niveau maakt de ernst van de zaak goed zichtbaar; alleen daar vind je oplossingsrichtingen. Thys biedt een nieuw perspectief, stelt fundamentele, prikkelende vragen en geeft je frisse, praktische handreikingen om een organisatie weer nieuw leven in te blazen. Handig in het boek zijn de soepele schrijfstijl, de samenvatting van twee en een half kantje en de voorgestelde zombie killers aan het eind van elk hoofdstuk. De simpele illustraties en de citaten van beroemde mannen prikkelen om verder te lezen. De bijlage bevat een verdrietig stemmende, maar zeer bruikbare inventarisatie van ruim tweehonderd hobbelzombies, dwaalzombies, vaagzombies en meer met hun workarounds. Stuk voor stuk herkenbaar. Na het lezen van dit boek zul je veel van de tijdrovende problemen waar organisaties mee te maken hebben gaan (h)erkennen als overbodig. Je hebt bovendien zicht op mogelijke oplossingsrichtingen. Daarnaast krijg je handvatten om in coachtrajecten te focussen op duurzaam en efficiënt waarde toevoegen. Zij die daarmee verschil willen maken raad ik van harte aan tenminste kennis te nemen van dit levenswerk van Guido Thys. Corry Wille – coach, trainer en adviseur