Het voorliggende essay is geschreven in de traditie van het Rijnlandse model. Mathieu Weggemans schetst in een interview met Prij en Jansen (2005) een botsing in de Nederlandse economie tussen de Rijnlandse werkcultuur en het Angelsaksische businessmodel. Binnen het Rijnlandse model staat vakdeskundigheid voorop (“wie het weet, mag het zeggen”), terwijl in het Angelsaksische model de aandeelhouder centraal staat (“wie de baas is, mag het zeggen”). Persoonlijke groei op de werkplek is sterk afhankelijk van de professionele ruimte die vaklieden en professionals in een arbeidsorganisatie krijgen om hun vak uit te oefenen en te ontwikkelen. Onze arbeidsmarkt is ingericht vanuit het principe dat iedereen een beroepsgerichte startkwalificatie heeft verworven (of kan verwerven) in het middelbaar of hoger beroepsonderwijs (Nieuwenhuis, 2012). Verwerven en onderhouden van vakbekwaamheid in een systeem van leven lang leren en ontwikkelen wordt gezien als een belangrijke voorwaarde voor persoonlijke en vakmatige groei van werkenden. Toch krijgt human resource development (HRD) maar moeizaam voet aan de grond, omdat in het bedrijfsbeleid van alledag andere businessdoelen de aandacht opeisen.

Onze ‘mindset’ bepaalt hoe we over onszelf denken. De overtuiging dat competenties te ontwikkelen zijn wordt de groei mindset genoemd. Met een groei mindset ga je ervan uit dat succes vooral het gevolg is van inzet, hard werken en volharding, en intelligentie en talent slechts een startpunt zijn. Met een statische mindset ga je ervan uit dat competenties en talenten aangeboren zijn, en dat succes een bevestiging is van die aangeboren kwaliteiten en falen als een gebrek ervan. Onderzoek laat zien dat het ontwikkelen van een groei mindset leidt tot betere schoolprestaties, vooral bij kinderen die dreigen uit te vallen en uit lage sociaaleconomische milieus.

Feitelijke data, data of feiten, feiten en data? De wereld verandert volop en data spelen een steeds grotere rol. Nadenken over de inzet van data wordt dan ook steeds belangrijker. Veel organisaties worstelen met het gebruik en de inzet van data om leren en ontwikkelen te organiseren en om data als competentie te integreren. Verder zien we om ons heen een enorme boost in het gebruik van digitale technologie om slimmer en sneller met elkaar te werken. Ook is er nog een enorme kenniskloof over wat mogelijk is en wat de toekomst brengt. Toepassingen waarbij data worden ingezet voor leren, zijn nog een relatief onbekend terrein.

Teams zijn de spin in het web en belangrijk voor elke organisatie. Ze ontwikkelen zich. Het liefst in de richting van good performing teams of zogenoemde hotspots (Gratton, 2007). En dit natuurlijk graag in een zo kort mogelijke tijd. Onderzoekers, adviseurs, coaches en met name uiteraard leidinggevenden en teamleden zelf zijn dan ook meer dan gemiddeld geïnteresseerd in de vraag: Hoe krijg je het voor elkaar dat teams (in korte tijd) zich ontwikkelen tot good performing teams?